Analiza praktyk zarządzania personelem pokazuje, że firmy wykorzystują w większości przypadków certyfikację jako ocenę wydajności pracowników, czyli ocenę pracy i cech, które mają wpływ na osiąganie wyników

Certyfikacja personelu – środki personalne mające na celu ocenę zgodności poziomu pracy, cech i potencjału jednostki z wymaganiami wykonywanej pracy. Głównym celem certyfikacji nie jest kontrola wydajności (choć jest to również bardzo ważne), ale identyfikacja rezerw w celu zwiększenia poziomu zwrotu pracownika.

W przeprowadzaniu certyfikacji biorą udział nie tylko pracownicy służb zarządzania personelem, ale także kierownicy liniowi. Na przykład w przedsiębiorstwach w Stanach Zjednoczonych szef musi nie tylko dobrze znać swoich bezpośrednich podwładnych, ale także pracowników, którzy zajmują stanowiska w strukturze organizacyjnej na kilku poziomach poniżej. Kierownik jednego lub dwóch wyższych szczebli dokonuje przeglądu ocen, biorąc pod uwagę zidentyfikowaną reakcję pracownika, sprawdza je i potwierdza.

Przy certyfikacji menedżerów warto nie tylko oceniać pracę każdej z nich, ale także organizować specjalne procedury oceny pracy ich jednostki (wskazane jest pozyskiwanie i wykorzystywanie informacji z jednostek powiązanych, a także partnerów zewnętrznych i klientów, z którymi współpracuje ta jednostka).

Analiza praktyk zarządzania personelem pokazuje, że firmy wykorzystują w większości przypadków certyfikację jako ocenę wydajności pracowników, czyli ocenę pracy i cech, które mają wpływ na osiąganie wyników. Formularz oceny zawiera dwie istotne sekcje, z których w każdym oprócz punktacji menedżer zazwyczaj musi podać szczegółowe uzasadnienie. Procedury atestacyjne polegają na indywidualnym omówieniu wyników oceny z podwładnym, który poświadcza to podpisem, a także może odnotować niezgodność z wnioskami przełożonego oraz szczególne okoliczności, które wpłynęły na wyniki pracy.

W większości firm certyfikacja jest organizowana corocznie, w niektórych (zwłaszcza jeśli stosują uproszczone procedury oceny) – co pół roku. Ponadto odbywają się nieformalne rozmowy kwalifikacyjne, a w przerwach między corocznymi ocenami formalnymi omawiane są wyniki pracy oraz obowiązkowy bieżący monitoring podwładnych. Jeżeli procedury ewaluacji pracy są wystarczająco sformalizowane, wskazane jest częstsze przeprowadzanie ewaluacji, np. na koniec każdego tygodnia, miesiąca, kwartału. Chociaż te środki nie są certyfikacją, ale mogą dostarczyć ważnych informacji o dynamice efektywności poszczególnych pracowników i działów jako całości.

Motywacja personelu

Motywacja to proces świadomego wyboru takiego lub innego rodzaju zachowania ze względu na złożony wpływ czynników zewnętrznych (zachęty) i wewnętrznych (motywy).

Obecnie w praktyce zarządzania wykorzystywane są różne teorie motywacji, które dają wyobrażenie o podstawowych zasadach motywowania do pracy oraz wskazują na rolę motywacji w zarządzaniu personelem.

Istotą teorii motywacji jest to, że osoba świadoma stojących przed nim zadań i znająca nagrodę, jaką może otrzymać za swoje rozwiązanie, porównuje je ze swoimi potrzebami, możliwościami i wykonuje określone czynności.

Rodzaj motywacji jest głównym celem działań jednostki w celu zaspokojenia określonych potrzeb. Takich typów może być wiele w zależności od celu badania. Najczęściej spotykane są trzy rodzaje motywacji: Typ I – pracownicy skupieni głównie na treści i społecznym znaczeniu pracy; Typ II – pracownicy, głównie skoncentrowani na płacach i innych wartościach pozarobotowych; Typ III – pracownicy, u których równoważy się znaczenie różnych wartości.

Większość pracowników w naszym kraju (co najmniej 80%) należy do drugiego rodzaju motywacji: rdzeń motywacyjny opiera się na wysokich (w ich rozumieniu) zarobkach.

Proces motywacji jest niejednoznaczny . Jest umownie podzielony na sześć kolejnych etapów, ale w rzeczywistości nie ma wyraźnego rozgraniczenia etapów i odrębnych procesów motywacji:

  • Pierwszy etap wiąże się z obecnością lub pojawieniem się pewnych potrzeb fizjologicznych, psychologicznych lub społecznych.
  • Drugim etapem jest znalezienie możliwych sposobów zaspokojenia określonej potrzeby.
  • Trzeci etap to określenie kierunku ludzkiego działania.
  • W czwartym etapie wkłada się wysiłek w wykonanie działania, które spełnia określone potrzeby. Na tym etapie możesz dostosować cele.
  • Piąty etap to otrzymanie nagrody za wykonanie akcji.
  • Na ostatnim etapie osoba albo przestaje pracować do czasu pojawienia się nowej potrzeby, albo nadal szuka możliwości jej zaspokojenia.

Na motywację do pracy wpływają różne zachęty:

  • system norm i korzyści ekonomicznych,
  • poziom płac i sprawiedliwy podział dochodów,
  • warunki pracy,
  • relacje w zespole,
  • rozwój kariery,
  • kreatywny impuls i ciekawa praca,
  • pragnienie, by się bronić,
  • stałe ryzyko
  • trudne polecenia zewnętrzne,
  • kultura wewnętrzna itp.

Tworząc koncepcję motywacji w przedsiębiorstwie, konieczne jest określenie przedmiotów stosowania określonych rodzajów bodźców materialnych i moralnych. Niektóre z nich można zastosować do wszystkich kategorii pracowników, inne – do kierownictwa, istnieją rodzaje bodźców moralnych i materialnych stosowanych wobec wysoko wykwalifikowanych specjalistów, tzw. elity intelektualnej. Dlatego konieczne jest określenie portfela zasobów ludzkich przedsiębiorstwa, co pozwala na zróżnicowanie poziomu aktywności i potencjału pracowników.

Partnerstwo społeczne

Udział personelu w zarządzaniu przedsiębiorstwem w większości krajów uprzemysłowionych przybiera różne formy. Istnieją dwa podejścia: system partycypacji w Niemczech z jednej strony oraz wspólne konsultacje i układy zbiorowe w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych z drugiej. Wśród nich są włoskie „komisje wewnętrzne”, francuskie „komisje przedsiębiorczości”, różne komisje wspólne oraz szwedzki system „decyzji wspólnych”.

Rozpowszechnione systemy partycypacji kierownictwa są szeroko rozpowszechnione w Japonii. Systemy te działają na wszystkich poziomach gospodarki narodowej:

  • na poziomie miejsca pracy – w postaci autonomicznych zespołów i znanych „kręgów jakości”;
  • na poziomie przedsiębiorstwa – w formie komitetów produkcyjnych, w skład których wchodzą przedstawiciele kadry i administracji;
  • na poziomie branżowym, gdzie istnieją branżowe komitety doradcze złożone z przedstawicieli związków zawodowych;
  • na poziomie gospodarki narodowej, w skład której wchodzi szereg rządowych rad doradczych ds. pracy i kapitału z przedstawicielami rządu, ogólnopolskich związków zawodowych oraz Federacji Przedsiębiorców.

W większości krajów UE (z wyjątkiem Wielkiej Brytanii) formy udziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwami przemysłowymi są regulowane odpowiednimi przepisami. Najszerszy udział kadry w zarządzaniu zapewnia ustawodawstwo Niemiec i Holandii. Zgodnie z prawem tych krajów, do połowy członków rady nadzorczej wybiera się na poziomie spółki, nadzorując ogólną sytuację spółki i powołując członków rady dyrektorów. Na poziomie przedsiębiorstwa rady pracownicze są wybierane do udziału w podejmowaniu decyzji w kwestiach takich jak początek dnia pracy, regulacja warunków pracy i wynagrodzeń.

W przeciwieństwie do Niemiec i Holandii, we Francji i Hiszpanii udział kadry w zarządzaniu firmami odbywa się w znacznie węższych formach.

W Niemczech eksperci uważają, że udział kadry w zarządzaniu spółkami jest skuteczny tylko na poziomie rad nadzorczych, a nie rad dyrektorów, które powinny być tworzone z profesjonalnych menedżerów.

Ze względu na specyficzne formy udziału kadry w zarządzaniu brytyjscy eksperci wolą odbywać krótkie spotkania z przedstawicielami administracji i kadry niż wybór rad nadzorczych i roboczych. Według nich wybrane władze nie są wystarczająco zainteresowane kontaktami i wymianą informacji z administracją firmy. W rezultacie opinia wielu kategorii pracowników często nie jest brana pod uwagę.

Obecnie coraz większą rolę odgrywa również zdolność personelu do pracy w jednym zespole. Potrzebę tę dostrzegają zarówno zagraniczni, jak i ukraińscy eksperci w dziedzinie zarządzania.

Jednym z głównych czynników pracy zespołowej jest to, że wszystkie działy nowoczesnego przedsiębiorstwa są tak ściśle ze sobą współzależne, że heterogeniczne style zarządzania są po prostu nieefektywne. Kolejny, nie mniej ważny powód – wszechstronność i złożoność problemów do rozwiązania, ich złożony charakter. Połączenie kompetencji technicznych, posiadania wiedzy ekonomicznej, prawnej i menedżerskiej w jednej osobie w jednej osobie to niesamowite zjawisko. Dlatego menedżer musi polegać na doświadczeniu i inteligencji współpracowników odpowiedzialnych za różne działania przedsiębiorstwa.

Zarządzanie zespołem , czyli zarządzanie realizowane poprzez tworzenie i funkcjonowanie zespołów zarządzających, jako jedna z form zarządzania zbiorowego, opiera się na procesie delegowania uprawnień. Prawie we wszystkich firmach menedżerowie na różnych szczeblach są odpowiedzialni za szerszy zakres zadań, niż mogliby sami sobie poradzić. Aby ponosić tę odpowiedzialność, tworzone są pewne formy zbiorowego zarządzania, które opierają się na redystrybucji odpowiedzialności.

literatura

  1. Akopova ES Gospodarka światowa i stosunki międzynarodowe. – Rostów nad Donem, 2001.
  2. Vail P. Sztuka Zarządzania. Nowe pomysły na świat chaotycznych zmian. – M., 1993.
  3. Woodcock M., Francis D. Freed manager. – M., 1991.
  4. Gerchikova IN Zarządzanie: Podręcznik. dla uniwersytetów. – 3. wydanie, przerobione. i wew. – M., 2001.
  5. Gitelman LD Zarządzanie transformacyjne: Liderzy Organizacji i Konsultanci Zarządzania: Podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów. – M., 1999.
  6. Drucker Peter F. Wyzwania zarządzania w XXI wieku: Podręcznik. podręcznik dla uczelni: Per. z angielskim – M., 2000.
  7. Handel zagraniczny. – 1999. – № 1, 2, 3, 4.
  8. Handel zagraniczny. – 2000. – № 1, 2, 3.
  9. Handel zagraniczny. – 2001. – № 1.
  10. Kowaliow AG Do głowy o pracowniku. Praktyczny aspekt badania osobowości. – M., 1988.
  11. Kunz T., O’Donnell S. Zarządzanie: analiza systemowa i sytuacyjna funkcji kierowniczych. – M., 1994.
  12. Mescon M., Albert M., Hedoury F. Podstawy zarządzania. – M., 1992.
  13. Travin V. Podstawy zarządzania personelem. – M., 1997.
  14. Fuller D. Kontrola lub posłuszeństwo. Sprawdzona technika skutecznego zarządzania. – M., 1992.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.