Organizacja jako podstawa zarządzania. System zarządzania w nowoczesnym przedsiębiorstwie. Rola menedżera w zarządzaniu

Jak widać z powyższego, zarządzanie powstaje tam, gdzie trzeba skoordynować działania kilku osób. Oznacza to, że najpierw musisz mieć organizację, a następnie musisz stworzyć mechanizmy kierujące ludźmi, którzy tworzą organizację. Ale fenomen organizacji nie jest tak prosty, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka.

Obecnie najczęstszą definicją jest: „ Organizacja to skoordynowany system świadomie skoordynowanych działań lub interakcji dwóch lub więcej osób w celu osiągnięcia wspólnego celu”. Zaproponował ją w 1938 roku Chester Barnard, prezes New Jersey Bell Phone. Definicja ta obowiązuje do dziś.

Oczywiste jest, że do swojego istnienia organizacja musi spełniać co najmniej trzy kryteria:

  • chęć współpracy dwóch lub więcej osób;
  • istnienie jednego lub więcej wspólnych celów (pożądany wynik, stan końcowy);
  • wymiana informacji.

Wydaje się, że w tych kryteriach nie ma nic skomplikowanego, ale często się o nich zapomina. Szczególnie naruszone jest takie kryterium, jak wymiana informacji. Często zdarza się, że jednostka lub nawet pojedynczy pracownik uważa te informacje za własne i nie zdaje sobie sprawy, że takie stanowisko niszczy organizację.

Należy wziąć pod uwagę dwa rodzaje organizacji: formalne i nieformalne.

Organizacje formalne – oficjalnie zarejestrowane przedsiębiorstwa, instytucje, firmy, które posiadają udokumentowaną nazwę, adres, rachunki bankowe, personel i działają zgodnie z dokumentami założycielskimi.

Organizacje nieformalne to grupy ludzi, między którymi relacje nawiązują się spontanicznie, bez intencji osiągnięcia określonych celów, ale ludzie w nich wchodzą w interakcje ze sobą regularnie. Organizacje nieformalne powstają głównie w ramach organizacji formalnych, a także poza nimi.

Organizacje złożone to organizacje, które mają zestaw współzależnych celów.

Z kolei każdy typ organizacji ma swoją własną klasyfikację wewnętrzną, która wykracza poza zakres tej książki. Dlatego menedżerowie powinni zawsze zastanowić się, w jakiej organizacji pracują. Ale niezależnie od typów, istnieją ogólne cechy organizacji:

  • zasoby (ludzie, kapitał, materiały, surowce, energia, informacja);
  • zależność od środowiska (konsumenci, dostawcy, rządy, związki zawodowe, akcjonariusze, ustawodawstwo itp.);
  • poziomy podział pracy – podział dużej ilości pracy na wiele małych wyspecjalizowanych zadań, co pozwala organizacji produkować znacznie więcej i bardziej produktywnie, niż gdyby ta sama liczba osób pracowała samodzielnie;
  • jednostki – wyodrębnione części organizacji, które jednoczą grupę osób, które wykonują określone, określone zadania, osiągają określone cele w ramach ogólnych celów organizacji;
  • pionowy podział pracy – wyodrębnienie wyspecjalizowanych działań w celu koordynowania działań związanych z poziomym podziałem pracy;
  • zarządzanie – szczególna działalność pewnej grupy osób w celu koordynowania i koordynowania działań wszystkich pracowników w imię produktywnego osiągania celów.

Jest jeszcze jeden niezwykle ważny aspekt organizacji jako podstawowej instytucji biznesowej. Mówimy o cyklu życia organizacji. W końcu organizacja, podobnie jak człowiek, przechodzi przez wszystkie etapy swojego rozwoju: od narodzin do ustania istnienia. Wieloletnia egzystencja jest nieodłącznym elementem nielicznych organizacji i wskazuje na możliwość adaptacji do zmieniającego się otoczenia. Dlatego cykl życia organizacji, pokazany w tabeli. 1, zawiera te same etapy, co u ludzi: od narodzin do starzenia się. Ta tabela jasno opisuje wszystkie główne aspekty organizacji na różnych etapach cyklu życia.

Powstanie organizacji wiąże się z zaspokajaniem potrzeb nowych konsumentów, zajmujących niszę wolnorynkową. Okres ten charakteryzują takie cechy jak wiara w sukces, chęć podejmowania ryzyka, ogromna efektywność, mała liczba pracowników.

Tabela 1. Cykl życia organizacji

Podstawowe parametry

Gradacja

Narodziny

Dzieciństwo

Młodzież

Wczesna dojrzałość

Główny cel

Przetrwanie

Zysk krótkoterminowy

Przyspieszony wzrost

Systematyczny wzrost

Typ kierownika

Nowator

Oportunista

Konsultant

Akcesorium

Rodzaj zachowania

Bojowość

Celowość

Elastyczność

Różnorodność zainteresowań

Typ orientacji

Koncentracja

Lokalnie

Regionalny

Krajowy

Działania priorytetowe

Nowość

Konkurencyjność

Podbój

Koordynacja

Główne zadanie

Wejście na rynek

Wzmacniający

Zdobądź swój rynek

Wzrost w różnych kierunkach

Rodzaj planowania

Nienaukowe

„Chwyć, co możesz”

Proste formy: podaż, budżet

Formalizacja, prawidłowość, specjalizacja

Forma przywództwa

Pojedynczy

Grupuj na zasadzie wolontariatu

Grupa specjalna

Decentralizacja

Model

Pragnienie maksymalnego zysku

Optymalizacja

Planowanie zysków

Patriotyzm

Gradacja

Dojrzałość pośrednia

Ostateczna dojrzałość

Wiek

renesans

Zrównoważony wzrost

Tworzenie obrazu

Ochrona

Odrodzenie

Łącznik wspólnych wysiłków

Polityk

Administrator

Potrafi dać impuls, wstrząsnąć

Systemy poziomowania

Dojrzałość, samozadowolenie

Utrzymanie status quo

Tolerancja na zmiany

Wielonarodowy

Świat

Samozadowolenie

Samokrytyka

Integracja

Balansowy

Kontynuacja istnienia

Aktualizacja, rozwój

Centralizacja i automatyzacja

Pogodzenie interesów

Stabilność

Odmłodzenie

Złożone formy strategii, programów, budżetów itp.

Społeczno-polityczny

Ekstrapolacja

Twórczy

Centralizacja

Kolegialny

Zbyt tradycyjne

Agresywny

Społeczna odpowiedzialność

Agencja rządowa

Biurokracja

Feniks ptak

 

Dzieciństwo to wyjątkowo groźny okres. Główne zagrożenie wiąże się z niedopasowaniem wzrostu organizacji do zmiany zdolności zarządzania, która pozostaje daleko w tyle. David Packard, jeden z założycieli i długoletni dyrektor generalny Hewlett Packard Corporation, wyraził to zagrożenie w bardzo przenośni: „Śmierć w biznesie częściej nie wynika z głodu, ale z niestrawności”. Z powodu braku doświadczenia i niekompetencji menedżerów w dzieciństwie wiele organizacji zostaje zniszczonych. Według autorytatywnego Bank of America około 90% małych firm cierpi w tym okresie. Dlatego głównym celem na tym etapie jest połączenie krótkoterminowego sukcesu i szybkiego wzrostu z jednej strony z utrzymaniem kursu przetrwania z drugiej.

Młodość – okres przejścia od zintegrowanego zarządzania, realizowanego przez mały, zwarty zespół podobnie myślących założycieli, do zróżnicowanego zarządzania z wykorzystaniem prostych form planowania, prognozowania, marketingu. Kalkulacje i solidne propozycje specjalistów zastępują intuicyjne, ryzykowne decyzje. W zespole liderów pojawiają się sprzeczności ze względu na pojawianie się nowych członków zespołu o wysoce specjalistycznej wiedzy. W tym okresie pożądane jest zarządzanie organizacją przez założyciela.

Dojrzałość organizacji przejawia się w penetracji nowych obszarów działalności, ekspansji i różnicowaniu. To w tym okresie pojawia się biurokracja, ponieważ istnieje potrzeba usystematyzowania informacji i sformalizowania procesu decyzyjnego. Rozwój organizacji wynika z równoważenia wzrostu oraz uzyskania stabilnej struktury i przejrzystego zarządzania. Kierownictwo jest coraz bardziej usatysfakcjonowane logiką i organizacją zarządzania. Na etapie ostatecznej dojrzałości traci się zainteresowanie adaptacją, odnową i decentralizacją.

Doświadczeni administratorzy stopniowo dochodzą do władzy. Utalentowani specjaliści zostają zastąpieni przez bardziej posłusznych. Rodzi się samozadowolenie.

Jeśli na etapie wczesnej dojrzałości organizacja staje się zauważalna dla konkurentów, a w dojrzałości pośredniej toczy się z nią walkę, to w końcowej dojrzałości walka ta osiąga najwyższy stopień zaawansowania. Jeśli nie podejmiesz odpowiednich działań, organizacja zaczyna tracić swoją pozycję na rynku i następuje przejście do etapu starzenia.

Starzenie się wiąże się z dominacją biurokracji, obecnością niewygodnych struktur, ogromnego aparatu władzy, ignorowania nowych idei. Organizacja jest na skraju bankructwa.

Ożywienie to etap, w którym do kierownictwa dochodzi nowy zespół menedżerów, których poglądy i możliwości pozwalają realizować wewnętrzne programy restrukturyzacyjne firmy. Napisano dziś wiele książek o złożoności tych procesów, o których już wspomniano. Interesujące w tym względzie są rady Davida Cairnsa, któremu w latach 80-tych udało się wskrzesić korporację Xerox, swojemu następcy Paulowi Allerowi. Przekazując sprawę napisał krótką notatkę, w której prosił, aby nie zapomnieć o dwóch rzeczach: zaufać przeczuciu, bo to nie zawodzi, oraz spróbować jak najszybciej zmienić korporację.

Ważne jest również, aby wziąć pod uwagę lokalizację przedsiębiorstwa. Czynniki wpływające na to podano w tabeli. 2.

Tabela 2. Czynniki lokalizacji przedsiębiorstwa

№ p / p

Nazwa czynnika

% przedsiębiorstw, w których ten czynnik ma kluczowe znaczenie

1

Położenie geograficzne

64

2

Wysoki poziom wydajności pracy

59

3

Połączenie transportu lądowego

54

4

Słaba orientacja związkowa

49

5

Stabilny rząd

38

6

Dostępność wysoko wykwalifikowanej siły roboczej

32

7

Finansowanie długoterminowe

32

8

Źródła energii

30

9

Dostępność surowców

28

10

Ulgi podatkowe

27

11

Ulga podatkowa

26

12

Dostępność niewykwalifikowanej siły roboczej

22

trzynaście

Połączenie transportu lotniczego

21

14

Duże rezerwy czystej wody

17

15

Połączenie kolejowe

16

System zarządzania w nowoczesnym przedsiębiorstwie

W biznesie i polityce bardzo ważne jest wcześniejsze ustalenie konkretnego znaczenia pojęć używanych w codziennych czynnościach. Dotyczy to również pojęcia „zarządzania” w zakresie jego elementów składowych, struktury, choć zostało to omówione w poprzednich rozdziałach książki. Faktem jest, że w zarządzaniu istnieją różne klasyfikacje, które odzwierciedlają poglądy niektórych szkół i nie pokrywają się ze sobą. Dlatego przedsiębiorcy, posługując się pojęciem „zarządzania”, mogą to rozumieć inaczej. Zarządzanie jest podobne do Кубик Рубіка. Jego elementy mogą wyglądać inaczej (jak twarze kostki Rubika) w zależności od przyjętego podejścia

Zarządzanie, podobnie jak kostka Rubika, nie może być rozłożone na niezależne komponenty, jak ma to miejsce na przykład w przypadku samochodu i jego poszczególnych komponentów. Zarządzanie powinno i może być podzielone na poszczególne komponenty, ale należy pamiętać, że każda z tych części zawiera pozostałe komponenty. Na przykład całkiem słuszna jest idea zarządzania jako systemu pewnych funkcji: planowania, organizacji, obsady kadrowej, motywacji, przywództwa, kontroli.

Jeśli jednak przyjrzeć się bliżej funkcji kadrowej, można zauważyć, że ta funkcja z kolei obejmuje planowanie określonego obszaru pracy – działu personalnego, organizacji tej usługi, motywacji do pracy, zarządzania jednostką, obsługi kadrowej, kontroli personelu.

To samo stanie się z innymi funkcjami. W samej funkcji planowania istnieje potrzeba jasnego zaplanowania procesu opracowywania różnych planów, uporządkowania tej działalności, stworzenia odpowiedniej struktury, obsadzenia służby wykwalifikowanymi specjalistami i tak dalej. Dlatego konieczne jest wyciągnięcie następującego wniosku: najważniejsze w systematyzacji zarządzania nie jest wypracowanie najlepszej kompozycji elementów systemu, ale nie zapominanie o powiązaniach między nimi.

To właśnie ta koncepcja uchroni praktyków przed licznymi błędami i błędami w obliczeniach, gdy ten czy inny element systemu zapomni o integralności. Wszak efekt zarządzania w postaci synergii nie powstaje z poszczególnych elementów, ale z ich interakcji. Dlatego nie chodzi o to, jaki system zarządzania wybierzesz, ale o to, w jaki sposób trzymasz się relacji między elementami. Liczne obserwacje autorów dotyczące działalności organizacji w biznesie niezmiennie potwierdzają, że główny problem – brak tych powiązań.

Oczywiście na świecie istnieje wiele różnych systemów zarządzania przedsiębiorstwem. Ale nie wszystkie z nich przetrwały próbę czasu. Skupmy się na trzech najczęstszych pojęciach:

  • funkcjonalny system zarządzania;
  • elementarny system zarządzania;
  • system zarządzania produkcją.

Funkcjonalny system zarządzania opiera się na idei podziału działań zarządczych na wyspecjalizowane rodzaje wykwalifikowanej siły roboczej lub działania uniwersalne, których realizacja w określonej kolejności zapewnia skoordynowaną pracę całej organizacji. Takie podejście do systemu zarządzania jest najstarsze (od czasów A. Fayola) i najczęstsze. I choć zestawienie funkcji w różnych książkach wygląda nieco inaczej ze względu na różne poziomy szczegółowości, to system funkcjonalny jest najbardziej logiczny. Takie podejście pokazano na ryc. 1.

Jak widać z tego rysunku, system zarządzania ma przede wszystkim jednostkę wejściową, w której kształtowane są cele organizacji. Uzasadnienie tych celów zależy z jednej strony od otoczenia (rząd, społeczeństwo, dostawcy, klienci itp.), az drugiej od właścicieli i pracowników organizacji. Przed opracowaniem planów trzeba połączyć interesy tych, którzy mają wpływ na organizację i dążyć do zdobycia ich kawałka „mięsa”. Dlatego w anglojęzycznej literaturze biznesowej nazywa się ich „stakeholders” – osobami, których usługi są celem organizacji.

Figa. 1. Systemowe podejście do zarządzania.

Z drugiej strony uzasadnienie celów zależy od zasobów dostępnych organizacji: pracowników, kapitału, możliwości menedżerów, technologii.

Po zdefiniowaniu celów, które często muszą być wielokrotnie uzgadniane, można przystąpić do planowania, a następnie innych funkcji: organizacji, obsady kadrowej, zarządzania, kontroli Normalne zarządzanie pozwala na osiągnięcie określonych wyników (produktów). Są one wyszczególnione w postaci zysków, usług, towarów itp.

System zarządzania obejmuje dwa rodzaje informacji zwrotnej. Twarda komunikacja (odtworzenie systemu – lewe) realizowana jest przez docelowych klientów ze środowiska zewnętrznego. W zależności od wyników pracownicy, konsumenci, dostawcy i inni interesariusze podejmują odpowiednie decyzje dotyczące ich relacji z organizacją i wpływają na jej przyszłość. Niezadowoleni pracownicy opuszczają organizację, a konsumenci przestają kupować produkty.

Ci partnerzy docelowi nie są zainteresowani zarządzaniem w organizacji, a jedynie wynikami końcowymi. Dlatego nie ma powiązań między „odtwarzaniem systemu” a funkcjami zarządzania. Zupełnie inna jest „opinia” po prawej stronie. Jest to elastyczne połączenie wewnątrz organizacji: między wynikami a poszczególnymi funkcjami, między samymi funkcjami, na przykład między kontrolą a planowaniem, organizacją a kontrolą personelu i zarządzaniem oraz celami. W tym przypadku musimy liczyć się ze zmianami w otoczeniu, w tym z istniejącymi szansami i zagrożeniami.

System ten jest wygodny, ponieważ jest uniwersalny dla każdej organizacji i doskonale odzwierciedla proces zarządzania. Ale jest to dość ogólne i wymaga sprecyzowania. Jest to przydatne dla świadomości, ale nieco trudne do praktycznego zastosowania. Dlatego znana firma konsultingowa „McKinsey” zaproponowała elementarny system zarządzania składający się z siedmiu elementów, których nazwy zaczynają się na literę „S”. Dlatego nazwano go „Model-7” S”, co pokazano na ryc. 2. W tabeli 3 przedstawiono główne cechy każdego z tych elementów.

Proponowany schemat jest wygodny do praktycznego użycia, ponieważ każdy z elementów jest dość jasny dla wszystkich. Szczególną uwagę należy zwrócić na połączenia pomiędzy wszystkimi elementami. System zarządzania oparty jest na strategii, więc ten element znajduje się na samej górze. Elementy na dole (struktura, styl, obsada, systemy) są dość oczywiste. Jeśli chodzi o elementy pośrednie (suma umiejętności i wspólnych wartości), często pozostają one niezauważone przez menedżerów. Umożliwiają jednak konsekwentną realizację strategii w elementach niższego poziomu.

Figa. 2. Model systemu zarządzania McKinsey — 7 „S”.

Tabela 3. Charakterystyka elementów zarządzania.

(model McKinsey-7 „S”)

Elementy zarządzania

Charakterystyka elementów

Strategia

Kurs dotyczący dystrybucji ograniczonych zasobów w celu osiągnięcia zamierzonych celów

Suma umiejętności

Umiejętności tkwiące w pracownikach i firmie jako całości

Wspólne wartości

Najważniejsze wartości lub podstawowe pojęcia, na które zwraca się uwagę wszystkich pracowników firmy i determinują ich działania

Struktura

Opis cech schematu organizacyjnego (funkcjonalny, zdecentralizowany itp.)

Styl

Charakter zachowań biznesowych i działania wiodących menedżerów w celu osiągnięcia celów firmy

Skład personelu

Charakterystyka demograficzna i inne cechy najważniejszych kategorii pracowników

Systemy

Opis procesów i ustalonych procedur (np. systemy planowania, zarządzanie jakością itp.)

I wreszcie o elementach znajdujących się w „rogach” i między nimi. Odzwierciedlają „twarde” i „miękkie” elementy zarządzania.

„Twarde” elementy zarządzania (strategia, struktura, systemy) odzwierciedlają formalną stronę organizacji i są zapisane w różnych dokumentach każdej firmy.

„Miękkie” elementy zarządzania (suma umiejętności, wspólne wartości, styl, skład personelu) odzwierciedlają nieformalną stronę organizacji.

Zarządzanie systemem produkcyjnym (modelem) pokazano na ryc. 3.

Figa. 3. System zarządzania produkcją.

Opiera się na uogólnieniu doświadczeń tworzenia zarządzania w krajach postsocjalistycznych. Zaletą tego modelu jest to, że łączy wszystkie części przedsiębiorstwa, które obejmują struktury, marketing i biznes plan, organizację i logistykę, rachunkowość finansową i zarządczą, finanse, ekonomię, zasoby ludzkie, a także dwie jednostki pomocnicze: komunikację i dokumentację przepływ między różnymi blokami, a także platformami programowymi i sprzętowymi.

Proponowany schemat jest z powodzeniem stosowany w praktyce wielu rosyjskich i ukraińskich przedsiębiorstw, w tym akcyjnego banku komercyjnego „Nadra” (Kijów), GF, „Mezokred”, LLC „Ukr-Diamond” (Połtawa) i innych. Taki system umożliwia osiągnięcie porozumienia pomiędzy różnymi elementami systemu. Na przykład planowanie biznesowe jest realizowane przez usługi planowania strategicznego, a budżetowanie finansowe jest realizowane przez dział finansowy. Często działają samodzielnie iw różnych formach. Jednak tylko wtedy, gdy przestrzegane będą formaty budżetów biznesplanów, służba finansowa będzie w stanie monitorować i wykorzystywać wskaźniki finansowe stopnia realizacji biznesplanu. Dopiero w tym przypadku możliwa staje się kontrola realizacji projektu.

Zwróćmy też uwagę na położenie bloków: po prawej – bloki związane z finansami, po lewej – procesy produkcyjne. Zarządzanie ogólne łączy wszystkie ogniwa, choć bezpośrednio opiera się na zasobach ludzkich. Połączenia między lewicą a prawicą są bezpośrednie i łączą ogniwa, które najczęściej ze sobą oddziałują. Nie oznacza to jednak, że gospodarka (koszty, podatki, ceny transferowe itp.) nie jest powiązana z finansami. Takie połączenie istnieje, ale pośredniczy w nim komunikacja, zarządzanie dokumentami, oprogramowanie, komunikacja z udziałem kierownictwa ogólnego (senior management).

Rola menedżera w zarządzaniu

Wszystkie organizacje mają pewne wspólne cechy, w tym potrzebę zarządzania. Dlatego nie dziwi fakt, że praca zarządcza ma również wiele wspólnych cech. Chociaż organizacje, obszary i obowiązki mogą się różnić, praca liderów jest inna. poziomy mają ze sobą wiele wspólnego.

Dotykając treści pracy menedżera, można znaleźć jedną wspólną cechę pracy menedżerskiej: rolę lidera. Rola, według Minzberga, „to zestaw określonych zasad postępowania, które odpowiadają konkretnej instytucji lub stanowisku”. Tak jak bohaterowie spektaklu mają swoje role, które zmuszają ich do takiego zachowania, tak menedżerowie piastują określone stanowiska jako szefowie określonych jednostek organizacyjnych i od tego zależy ich oficjalne zachowanie.

Osobowość może wpływać na charakter roli, ale nie na jej treść. W swojej pracy Minzberg identyfikuje 10 ról, które jego zdaniem obejmują przywódców w różnych okresach. Dzieli je na trzy szerokie kategorie: role interpersonalne, informacyjne i decyzyjne. Role nie mogą być od siebie niezależne, przeciwnie, są współzależne i współdziałają tworząc jedną całość.

Role interpersonalne wynikają z autorytetu i statusu lidera w organizacji i obejmują zakres jego interakcji z ludźmi. Te role interpersonalne mogą uczynić z menedżera punkt koncentracji informacji, co daje mu możliwość i jednocześnie zmusza go do pełnienia roli informacyjnej i pełnienia funkcji centrum przetwarzania informacji. Przyjmując interpersonalną rolę informacyjną, menedżer jest w stanie pełnić role związane z podejmowaniem decyzji: alokacją zasobów, negocjacjami w imieniu organizacji i innymi. Wszystkie te 10 ról razem wzięte określają zakres i treść pracy menedżera, niezależnie od charakteru konkretnej organizacji.

Jaka jest ta rola?

Role interpersonalne – główny lider, lider, łącznik.

Role informacyjne – otrzymujący informacje, rozpowszechniający informacje, przedstawiciel.

Role związane z podejmowaniem decyzji – przedsiębiorca, który alokuje zasoby, negocjuje, eliminuje naruszenia.

W rezultacie pionowy podział pracy tworzy poziomy rządu. Niezależnie od tego, ile jest szczebli władzy, menedżerowie tradycyjnie dzielą się na trzy kategorie: menedżerowie (menedżerowie niższego szczebla) lub menedżerowie operacyjni, menedżerowie średniego szczebla (menedżerowie) i menedżerowie wyższego szczebla (menedżerowie).

Menedżerowie niższego szczebla, młodsi menedżerowie i kierownicy operacyjni to poziom organizacyjny, który znajduje się bezpośrednio nad pracownikami i innymi pracownikami. Młodsi kierownicy, brygadziści, kontrolerzy głównie monitorują realizację zadań produkcyjnych, aby na bieżąco dostarczać informacji o poprawności wykonywanych zadań. Odpowiadają za bezpośrednie wykorzystanie przydzielonych im zasobów, takich jak surowce i sprzęt. Praca kierownika niższego szczebla jest intensywna i pełna wszechstronnych działań. Charakteryzuje się częstymi przerwami, przejściami z jednego zadania do drugiego.

Menedżerowie średniego szczebla . Praca młodszych menedżerów jest koordynowana i kontrolowana przez menedżerów średniego szczebla. Charakter pracy menedżera średniego szczebla różni się znacznie w zależności od organizacji, a nawet w ramach jednej organizacji. Często kierują dużymi oddziałami lub działami w organizacji. Charakter ich pracy jest w dużej mierze zdeterminowany treścią pracy jednostki.

Menedżerowie najwyższego szczebla stanowią bufor między menedżerami wyższego i niższego szczebla. Przygotowują informacje do decyzji podejmowanych przez kadrę kierowniczą wyższego szczebla.

Kierownicy wyższego szczebla są odpowiedzialni za podejmowanie decyzji krytycznych dla całej organizacji. Odnoszący sukcesy menedżerowie wyższego szczebla są wysoko cenieni w dużych organizacjach i dobrze opłacani. Praca menedżera wyższego szczebla nie ma wyraźnego końca, dlatego jest bardzo intensywna i ma duży wolumen.

Podstawą wysokiej efektywności wielu struktur biznesowych jest profesjonalny charakter zarządzania. Profesjonalni liderzy nazywani są tutaj menedżerami. Profesor JS Zavadsky podaje następującą definicję menedżera [s. 91]:

Menedżer to menedżer (dyrektor, administrator, menedżer itp.), który ma specjalne wykształcenie menedżerskie i jest odpowiedzialny za opracowywanie i podejmowanie decyzji w kwestiach zarządzania organizacją. W przeciwieństwie do organów nadzorczych i kontrolnych, menedżer zawsze posiada władzę wykonawczą i ponosi pełną odpowiedzialność za kierowany obszar pracy. Menedżer jest postrzegany jako lider zawodowy, jako przedstawiciel specjalnego zawodu, a nie tylko prawnik, ekonomista czy inżynier pełniący funkcje kierownicze. Kierownik nie tylko ma specjalne przeszkolenie w zakresie zarządzania, ale niezależnie od kraju musi znać angielski, co nie jest akceptowane w niektórych rodzajach transportu morskiego, samolotach i tak dalej.

Profesjonalizm kierownika to dostępność wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania, marketingu i organizacji produkcji, umiejętność pracy z ludźmi w konkurencyjnym środowisku.

Wraz z rozwojem gospodarki rynkowej, oprócz terminu „menedżer”, zaczęto szeroko stosować terminy „biznesmen” i „przedsiębiorca”, między którymi istnieją znaczne różnice. Menedżer zajmuje stałe stanowisko i odpowiada za kilku wykonawców. W przeciwieństwie do menedżera, biznesmen zwykle nie zajmuje żadnego stałego stanowiska, nie ma podwładnych. Przedsiębiorca to przede wszystkim przedsiębiorca prowadzący działalność gospodarczą ukierunkowaną na osiąganie zysku, podejmowanie ryzyka i odpowiedzialność własnym kapitałem.

Biznesmen to ten, kto posiada kapitał, który jest w obiegu, przynosi zysk. Może być przedsiębiorcą, który nie ma podwładnych, nie zajmuje żadnego stałego stanowiska w organizacji, ale jest właścicielem jej udziałów i może być członkiem jej zarządu.

Przedsiębiorca to osoba, która podejmuje ryzyko związane z organizacją nowego przedsiębiorstwa wraz z rozwojem nowego pomysłu, nowego produktu lub nowego rodzaju usług oferowanych społeczeństwu. Ważne jest, aby zrozumieć, że słowa „przedsiębiorca” i „kierownik” nie są synonimami.

Ponieważ wszyscy przedsiębiorcy biorą czynny udział w kształtowaniu celów przedsiębiorstwa lub organizacji i zarządzają tą organizacją na początku jej działalności, wszyscy mogą być uważani za menedżerów.

Ale nie dziwi fakt, że wybitny przedsiębiorca staje się bardzo skutecznym menedżerem. Organizacje tworzone przez przedsiębiorców mogą w końcu nawet się rozpaść. A powodem może być złe przywództwo, a nie złe pomysły.

Są menedżerowie liniowi i funkcjonalni. Kierownicy liniowi to kierownicy, którzy kierują, koordynują i stymulują działania uczestników procesu produkcyjnego (dyrektor, kierownicy produkcji, sklepy, brygadziści).

Menedżerowie funkcjonalni to specjaliści, którzy samodzielnie zarządzają usługami inżynieryjno-technicznymi, planistycznymi i ekonomicznymi, społecznymi i innymi usługami funkcjonalnymi (główni specjaliści, kierownicy działów, biur, kierownicy sektorów, grup itp.).

Działania kierowników funkcjonalnych i liniowych na każdym szczeblu mają swoją specyfikę. Kierownik funkcjonalny działa w warunkach ścisłej działalności regulacyjnej. Regulatorami mogą być urzędnicy i technologiczne standardy działania, a także specjalistyczna wiedza niezbędna do ich wdrożenia.

Ze względu na brak nowej, standardowej listy zadań w swojej pracy, kierownik liniowy jako główne narzędzie wykorzystuje swoje cechy osobiste. Innymi słowy, kierownik funkcjonalny pracuje z reguły w ramach technologicznego rodzaju działalności, a liniowo – częściej działa w sytuacjach niestandardowych. Inne jest również wyznaczanie celów w działalności zawodowej: jeśli kierownik liniowy zmienia sytuację organizacyjną, funkcja ustala regulacyjne cechy każdego rodzaju działalności, która już istnieje.

Kariera tych dwóch typów menedżerów również ma swoje osobliwości. Zauważa się, że ruch specjalistów w ramach liniowej struktury produkcji (mistrz – kierownik działu – kierownik działu – dyrektor, przewodniczący) kształtuje bardziej zdecydowanych i odpowiedzialnych liderów, a w ramach struktury funkcjonalnej (inżynier – kierownik zespołu – kierownik działu – główny specjalista) bardziej uważni menedżerowie, ale znający sprawę, czyli wysoko wykwalifikowani fachowcy.

Menedżerowie pełnią funkcje planowania, organizacji, integracji, kontroli i koordynacji, stymulując działania podwładnych. W wyniku optymalnej koordynacji wszystkich wyspecjalizowanych elementów procesu produkcyjnego zapewniona jest integralność systemu, którego wyniki mogą badać sumę wkładów elementów składowych (realizowana jest dobrze znana synergia).

Menedżerowie odgrywają kluczową rolę w podejmowaniu decyzji zarządczych, właściwym wykorzystaniu dostępnych zasobów, zapewnieniu rentowności przedsiębiorstwa i realizacji jego celów.

Skład pracy wykonywanej przez menedżerów będzie determinowany wieloma okolicznościami. Są to rodzaj działalności gospodarczej, pozycja i jej poziom w układzie hierarchicznym, kwalifikacje kadry zarządzającej, dostępność zastępców i asystentów, kondycja finansowa przedsiębiorstwa i jego konkurencyjność, nisza przedsiębiorstwa na rynkach podstawowych produktów (usług) , styl zarządzania i inne.

Jednak w każdych okolicznościach menedżerowie wykonują szeroki zakres pracy, a ich rola w procesie zarządzania charakteryzuje się dużą różnorodnością funkcji.

W krajach o rozwiniętych gospodarkach profesjonalni menedżerowie szkolą setki szkół wyższych. uniwersytety i szkoły biznesu. W Stanach Zjednoczonych szkolenie menedżerskie jako samodzielna gałąź edukacji sięga 1881 roku, a dziś prawie 80% prezesów i wiceprezesów firm ukończyło wydziały zarządzania uniwersytetów lub szkół biznesu.

W przeciwieństwie do Stanów Zjednoczonych, w praktyce firm europejskich i japońskich częściej nie zaprasza się menedżerów z zewnątrz (czasami z innych krajów), ale szkoli się ich spośród pracowników własnych firm.

Dziś Harvard Business School na Harvard University i Sloan Business School przy Massachusetts Institute of Technology zyskały światową sławę. Wyższe Szkoły Biznesu na uniwersytetach w Londynie i Manchesterze w Anglii, Centrum Szkolnictwa Wyższego w Joan-en-Jose we Francji, Rada Powiernicza ds. Racjonalizacji Gospodarki Niemieckiej w Niemczech itp.

W naszym kraju istnieje również wiele szkół wyższych, które kształcą menedżerów dla gospodarki narodowej.

Zdecydowana większość krajów rozwiniętych przyjęła dwupoziomowy system szkolnictwa wyższego dla liderów biznesu. Pierwszy – szkolenie w programie uczelni, a drugi – szkolenie w procesie praktycznej pracy na produkcji.

Wiodącą formą szkolenia menedżerskiego jest pierwsza, kiedy przyszli menedżerowie kończą dwu-, trzy- i czteroletnie kolegia i uzyskują tytuł licencjata z administracji biznesowej lub inne stopnie naukowe.

W ostatnich latach, w związku z zaostrzeniem wymagań dla menedżerów, dużą wagę przywiązuje się do specjalnych szkoleń uniwersyteckich dla specjalistów w ramach dwuletniego programu z nagrodą absolwentów „Master of Business Administration”, „Master of Management”.

Model nowoczesnego menedżera

Z materiałów badawczych i wieloletniej praktyki wynika, że dzięki inwestycjom w materialne elementy produkcji efektywność gospodarki narodowej wynosi zaledwie jedną trzecią. Reszta zależy od czynnika ludzkiego – potencjału intelektualnego, poziomu kwalifikacji oraz umiejętności menedżerów i specjalistów.

Ogólne wymagania dla kierownika (kierownika) zawarte są w przepisach prawa pracy, regulaminach wewnętrznych i innych dokumentach, a wymagania specjalne w katalogach kwalifikacji, opisach stanowisk i niektórych innych przepisach. Ale te wymagania muszą być sprecyzowane w odniesieniu do konkretnego stanowiska i warunków, w jakich menedżer będzie musiał pracować. Profesor JS Zavadsky proponuje model nowoczesnego menedżera, który określa wymagania dotyczące cech osobistych i biznesowych lidera, jego wiedzy, biorąc pod uwagę pełnione funkcje i zadania do rozwiązania.

Wśród cech moralnych i psychologicznych najważniejsze są wzniosłe ideały życiowe, uczciwość i prawdomówność, sprawiedliwość i obiektywność, wola i odwaga, rozwinięte poczucie obowiązku i odpowiedzialności, inteligencja i tolerancja i tak dalej.

Ważną cechą lidera jest takt w kontaktach z przełożonymi, współpracownikami i co najważniejsze z podwładnymi. Lider musi stale wykazywać emocjonalną powściągliwość, uprzejmość i bezgraniczną cierpliwość. W żadnym wypadku kierownik nie może odpowiednio dostosować się do chamstwa podwładnych i innych nietaktownych działań.

Lider musi mieć rozwiniętą zdolność komunikacyjną, która przejawia się w nawiązywaniu korzystnych relacji między pracownikami, co zapewnia pomyślne działanie zbiorowe i znalezienie w nim miejsca dla każdego uczestnika procesu pracy. Jeżeli zdolności komunikacyjne jednostki pokrywają się ze zdolnościami do przewodzenia, jest to warunek wstępny formacji odnoszącego sukcesy menedżera.

Warunkiem skutecznego zarządzania jest dobrze rozwinięte myślenie strategiczne, umiejętność patrzenia na wiele lat w przyszłość. Ciągłe kopanie tylko dzisiaj prowadzi do utraty perspektywy, znacznie dewaluuje pracę każdego lidera. Aby poprowadzić firmę na właściwym kursie w morzu nowoczesnej gospodarki, można być liderem, który patrzy uważnie w przyszłość, sprawdzając kurs pod kątem zmian otoczenia, warunków rynkowych, polityki rządu.

literatura

  1. Zarządzanie finansami. – M .: UNITI, 2006.
  2. Kierownictwo. – Kijów: Interdyscyplinarny Instytut Zarządzania, 2006. – 196 s.
  3. Zarządzanie finansami. – К.: , 2002. – 496с.
  4. Zarządzanie zagraniczną działalnością gospodarczą. – К.: , 2006.
  5. Zarządzanie środowiskiem. – К.: , 2004. – 407с.
  6. Zarządzanie organizacjami. – K.: Lybid, 2003. – 448p.
  7. Zarządzanie produkcją. – M .: Jedność, 2000. – 583p.
  8. Bolszakow AS Kierownictwo. – Petersburg: „Piotr”, 2000. – 160p.
  9. Marketing. Kierownictwo. – Donieck: DonGUET, 2001. – 594p.
  10. Zarządzanie bankowe. – K.: Prasa Wiedzy, 2002. – 438p.
  11. Glushakov Vladimir Evgenyevich Zarządzanie strategiczne. – Mn.: Ekoperspektywa, 2001.
  12. Shegda Anatoliy Vasyliovych Management. – K .: Wiedza, 2005. – 688p.
  13. Zarządzanie finansami: Teoria i praktyka .. – M .: Perspektywa, 2000. – 656p.
  14. Shapoval Mykoła Iwanowicz Zarządzanie jakością. – Kijów: Wiedza, 2006.
  15. Gitelman Lazar Davidovich Przekształcenie zarządzania. – M .: Delo, 1999. – 496p.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.