Strategia w zagranicznej działalności gospodarczej. Wybór profilu strategicznego zagranicznej działalności gospodarczej. Planowanie strategiczne. Treść i kolejność planowania strategicznego. Opracowanie strategii zachowania przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym. Proces planowania strategicznego. Misja i cele organizacji

Zagraniczna działalność gospodarcza odniesie największe sukcesy tylko wtedy, gdy wejście przedsiębiorstw na rynki międzynarodowe będzie nie tylko dobrze przemyślane, uzasadnione, ale również będzie wynikało z długofalowych celów. Tym samym zagraniczna działalność gospodarcza jest ściśle powiązana ze strategicznym zarządzaniem przedsiębiorstwem.

Strategia w zagranicznej działalności gospodarczej

Pojęcie „strategii” jest już mocno zakorzenione w leksykonie zarządzania. Słowo „strategia” (w tłumaczeniu z greckiego oznacza „sztukę rozmieszczania wojsk w walce”) jest szeroko stosowane w teorii i praktyce zarządzania przez ostatnie dwadzieścia lat. Z punktu widzenia nowoczesnych pomysłów na zarządzanie strategia nie jest czymś abstrakcyjnym, to poważna koncepcja biznesowa połączona z realnymi działaniami, które mogą doprowadzić tę koncepcję biznesową (koncepcję biznesową) do stworzenia realnej przewagi konkurencyjnej, która może trwać długo czas.

Jaka jest rzeczywista przewaga konkurencyjna?

Ostatnio na Ukrainie był solidny sprzedawca artykułów papierniczych „VALEX-PACKER” – ukraińsko-cypryjskie joint venture. Firma prowadziła interesy na imporcie; jej przewagą konkurencyjną były dobre relacje z urzędami celnymi, a także dostęp do międzynarodowych funduszy i głównych zagranicznych producentów artykułów papierniczych. W ten sposób firma „zarzuciła kotwicę” w niektórych krajach zachodnich, gdzie chętnie inwestowała w eksport na Ukrainę, importowała duże ilości towarów i lokowała w regionach.

Jednak ten rodzaj przewagi konkurencyjnej jest krótkotrwały, ponieważ nie opiera się na każdej konkretnej umiejętności. A poza tym VALEX-PACKER to nic, co nazwalibyśmy preferowanymi aktywami. Dlatego też, gdy inne firmy zaczęły działać w tym biznesie, zalety tej firmy szybko zniknęły, a ona przestała handlować na rynku artykułów papierniczych w 1996 roku, pracując tu prawie pięć lat i osiągając sprzedaż do 2,5 miliona dolarów. USA w 1994r.

Tym samym firma importująca zignorowała potrzebę stworzenia silnej sieci lokalnej. Swoją przewagę konkurencyjną widziała jedynie w kwestii „pozyskiwania”, importowania towarów, dlatego znalazła się w sytuacji, w której bardzo szybko musiała nadrobić straty w dystrybucji. Ale potrzeba takiego tempa jest po pierwsze droższa, a po drugie wyniki są znacznie bardziej wątpliwe i zawodne. Firma nie poradziła sobie z tymi zadaniami i została zmuszona do opuszczenia rynku.

Ale powiedzmy, że LUKOIL ma uprzywilejowane aktywa, własne rezerwy surowców, a także elastyczność polityczną i szybkość w wykorzystywaniu tej przewagi. Ale rezerwy są tanie, jeśli nie możesz ich użyć. Dlatego utrzymanie przewag konkurencyjnych wiąże się z ciągłą aktualizacją strategii, czyli takiego zestawu działań, który pozwoli na dalszą realizację idei strategicznej. Idea jest dość oczywista: być dominującym graczem w korzystaniu z zasobów. Okazuje się, że trzeba jak najszybciej dołożyć realne działania i rozwinąć dodatkowe umiejętności, by te rezerwy wykorzystywać znacznie efektywniej niż dzisiaj. Na przykład inna firma naftowa, ARCO, obecnie rozwija umiejętności w zakresie eksploatacji złóż.

Pozwala nam to wnioskować o znaczeniu strategicznych podejść do zajmowania się zagraniczną działalnością gospodarczą, ale to natychmiast rodzi wiele pytań. Czy potrzebna jest specjalna strategia handlu zagranicznego, czy też operacje międzynarodowe można zaplanować jako część ogólnej strategii? Czy termin „zarządzanie strategiczne” należy do zarządzania zagraniczną działalnością gospodarczą? Czy należy natychmiast opracować strategię międzynarodową firmy, czy też najpierw określić jej własny zagraniczny profil strategiczny gospodarczy? Czy jest legalne posiadanie strategii eksportu i importu podczas opracowywania strategicznych kwestii handlu zagranicznego?

W końcu przykład VALEX-PACKER pokazuje, że brak rzetelnej strategii importowej doprowadził nie tylko do utraty początkowej przewagi firmy na rynku importowanych artykułów piśmiennych, ale także do wycofania się z tego rynku, utraty wykwalifikowanych sprzedawców. , utrata wizerunku firmy.

Nie ma jednej poprawnej odpowiedzi na te i inne pytania we wszystkich przypadkach życia biznesowego. Istnieje jednak logika w znalezieniu właściwych odpowiedzi dla każdej sytuacji i firmy. I są one związane przede wszystkim z rolą i skalą MES dla konkretnego przedsięwzięcia. Jeśli MES zajmuje niewielkie miejsce w ogólnych wynikach, nie warto poświęcać wiele wysiłku na opracowanie specjalnej strategii międzynarodowej.

Odwrotnie, wraz ze wzrostem skali zagranicznej działalności gospodarczej, a także w obliczu rosnącej konkurencji na rynkach międzynarodowych konieczne jest nie tylko posiadanie specjalnych strategii, ale także stworzenie systemu międzynarodowego zarządzania strategicznego. Obejmuje to nie tylko tworzenie strategii (planowanie strategiczne), ale także wdrażanie strategii oraz kontrolę strategiczną. W tym przypadku zasadne jest mówienie o globalnej strategii korporacji, której schemat przedstawiono na ryc. 1.

Figa. 1. Metody planowania strategicznego.

Oś rzędnych (ryc. 1) przedstawia wpływ czynnika planowania, a oś odciętych wpływ czynnika kontrolującego. Im wyżej wznosimy się w pionie i rośnie skala operacji międzynarodowych, tym większą rolę w wyznaczaniu zagranicznej strategii gospodarczej odgrywa centrala firmy. Im niżej schodzimy w pionie, tym bardziej każda jednostka może opracować własną strategię zagranicznego rozwoju gospodarczego.

Kontrolujący wpływ obejmuje scentralizowane ustalanie ścisłych ograniczeń marketingowych dotyczących rentowności i wielkości budżetu. W tym przypadku jasno określone zadania są ustalane na krótką metę, ich realizacja jest ściśle monitorowana, a kierownicy produkcji muszą raportować.

Tak więc, biorąc pod uwagę ryc. 1, możemy zidentyfikować cztery sposoby kierowania handlem zagranicznym firmy.

1. Planowanie strategiczne. Centrala korporacji uczestniczy w ustalaniu strategii rozwoju każdego działu zajmującego się zagraniczną działalnością gospodarczą. Zaletami tej metody zarządzania handlem zagranicznym są:

  • pozwala na wprowadzenie systemu kontroli i powiązania centrali w procesie opracowywania strategii przez konkretną jednostkę;
  • promuje integrację strategii różnych działów w jedną zagraniczną strategię gospodarczą firmy;
  • tworzy zachętę do opracowania długoterminowej strategii rozwoju, która może zapewnić firmie przewagę konkurencyjną na rynkach międzynarodowych.

Ale jednocześnie istnieją słabości tego podejścia:

  • konsultacje z menedżerami podczas opracowywania strategii mogą trwać zbyt długo, a tym samym sama strategia staje się przestarzała;
  • psychologicznie może to sprawić, że kierownicy działów poczują się mniej odpowiedzialni za realizację planu, ponieważ nie uczestniczyli we właściwy sposób w jego opracowaniu;
  • centrala korporacji może nie mieć pełnej informacji o tym, co dzieje się na danym rynku, który jest obsługiwany przez tę jednostkę produkcyjną;
  • im więcej czasu zajmuje strategiczny proces decyzyjny, tym większe prawdopodobieństwo obniżenia efektywności jednostki.

2. Kontrola finansowa jest całkowitym przeciwieństwem planowania strategicznego. W tym przypadku szefowie działów sami opracowują strategię rozwoju, pod warunkiem, że muszą inwestować w ramach określonego budżetu. Zaletami tej metody są:

  • duże zainteresowanie naczelnika wydziału poprawą krótkoterminowej zagranicznej strategii gospodarczej;
  • skoro lider sam opracowuje strategię, w przypadku problemu szuka rozwiązania bezpośrednio w opracowanej przez siebie strategii;
  • czynnik motywujący do rozwoju zawodowego samych menedżerów, którzy w tym przypadku są bezpośrednio odpowiedzialni za rentowność walutową jednostki;
  • ten sposób zarządzania przedsiębiorstwem jest najskuteczniejszy w bardzo dużych, zróżnicowanych firmach, gdzie centrala nie ma kompleksowej wiedzy na temat sytuacji w danej branży na danym rynku zagranicznym.

3. Kontrola strategiczna . Firmy, które stosują tę metodę, uzyskują korzyści dwóch pierwszych, ale bez ich wad, nic więc dziwnego, że ta metoda jest najtrudniejsza w użyciu. Planowanie odbywa się na poziomie jednostki, ale już opracowane zagraniczne strategie gospodarcze są dokładnie brane pod uwagę na poziomie centrali, wskaźniki finansowe są ustalane centralnie, co może prowadzić do niedopasowania planu i budżetu (np. średnio- i długoterminowe programy inwestycyjne będzie kolidować ze wskaźnikami finansowymi planowanymi w krótkim okresie).

Słabością tej metody jest to, że strategiczne i finansowe zagraniczne cele gospodarcze, długoterminowe i krótkoterminowe cele rozwojowe mogą powodować niepewność. Menedżerom często trudno będzie określić, który plan ma najwyższy priorytet: agresywny długoterminowy plan rozwoju czy krótkoterminowy plan osiągnięcia konkretnych wyników.

4. Wiodąca rola należy do holdingu. W firmach stosujących ten sposób zarządzania centrala odgrywa niewielką rolę w zarządzaniu działami. Najczęściej firmy, które zaczynały swoje istnienie z takim podejściem, jak wspomniana wcześniej firma „VALEX-PACKER”, zaczęły wówczas stosować jedną z trzech poprzednich metod.

Centrala korporacji, która określa główne zagraniczne cele gospodarcze dla każdego działu, może zachęcić tych, którzy osiągnęli dobre wyniki. I odwrotnie, gdy powiązania między jednostkami są słabe, nie ma między nimi konkurencji. Jednak w korporacji, w której centrala jest słabo poinformowana o sytuacji w działach, bardzo trudno jest określić, w jaki sposób cele stawiane menedżerom „wpływają na ich zainteresowanie pracą. Jeśli mają nierealne cele, może to zniechęcić menedżerów od rozwiązywania istniejących Jednak, jeśli kierownictwo ściśle monitoruje to, co dzieje się w oddziałach korporacji, będzie w stanie pomóc w eliminowaniu problemów w odpowiednim czasie, jeśli którykolwiek z nich się pojawi.

Im dokładniejszy cel dla jednostki, tym łatwiej i szybciej będzie identyfikacja powstałych problemów. Jeśli jednostce postawiono zbyt rygorystyczne cele, koncentrując się bardziej na osiąganiu wskaźników ilościowych niż na ich adekwatności do aktualnej sytuacji, jeśli centrala nie zawsze odpowiednio interweniuje w sprawy jednostki, może to prowadzić do niewłaściwej strategii i demoralizacji jej kierowników .

Jeżeli firma nie stosuje specjalnego systemu zarządzania strategicznego do zarządzania zagraniczną działalnością gospodarczą, elementy strategii międzynarodowych są częścią ogólnej strategii firmy. Schemat opracowania strategii przedstawiono na ryc. 2.

Figa. 2. Etapy rozwoju organizacyjnego.

Schemat ten zawiera nie tylko rozwój zagadnień strategicznych, ale także organizacyjne elementy jego realizacji.

Zagraniczne aspekty gospodarcze mogą być odzwierciedlone w każdym z bloków: misja, koncepcja strategiczna, analiza strategiczna itp. Jednak najważniejszą częścią tego podejścia jest strategia związana z biznesplanem. W dokumencie tym przewidziano specjalny rozdział dotyczący zagranicznej działalności gospodarczej.

Podsumowując, podajemy jako przykład ogólną radę znanej firmy konsultingowej „McKinsey” w zakresie opracowania strategii związanej z zagraniczną działalnością gospodarczą.

Wskazówki dotyczące rozwoju strategii McKinsey:

  • rozpocząć proces restrukturyzacji od opracowania ogólnego celu strategicznego lub, jak to się nazywa, „misji” i strategicznej koncepcji firmy;
  • opracować strategię odpowiadającą ogólnej koncepcji strategicznej firmy;
  • przed sformułowaniem strategii firmy, opracuj strategię dla każdej jej jednostki, wyobrażając sobie, że są to odrębne firmy;
  • określić poziom współzależności głównych oddziałów firmy i innych oddziałów.

literatura

  1. Acoff R. Planowanie przyszłych korporacji. – M., 1985.
  2. Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. – M., 1969.
  3. Bowman C. Istota zarządzania strategicznego. – N.-J., 1990.
  4. Gusiew Yu.V. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa. – Petersburg, 1992.
  5. Grayson J. (Jr.), O’Dell KL American Management na progu XXI wieku. – M., 1991.
  6. Handel zagraniczny. – 1999. – № 1, 2, 3.
  7. King W., Cleland D. Planowanie strategiczne i zarządzanie przedsiębiorstwem. – M., 1982.
  8. Kotler F. Podstawy marketingu. – M., 1990.
  9. Kredisov AI, Bieriezowczenko SN, Wołoszyn WW itp. Zarządzanie zagraniczną działalnością gospodarczą: Podręcznik. dodatek / pod wspólnym. wyd. А.И.Kредисова. – K., 1996.
  10. Ziemia Peter E. Zarządzanie to sztuka zarządzania. – M., 1995.
  11. Lobanova E. Planowanie strategiczne i prognozowanie w przedsiębiorstwie // Russian Economic Journal. – 1992. – № 3.
  12. Lyukshinov AN Zarządzanie strategiczne: podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów. – M., 2000.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.