Streszczenie zawiera informacje o rodzajach ryzyka handlowego. Opisano pomiar i zarządzanie ryzykiem

Rodzaje ryzyka handlowego

Trudność w klasyfikacji ryzyk handlowych polega na ich różnorodności. Tak, istnieją pewne rodzaje ryzyka, począwszy od pożarów, klęsk żywiołowych i zmian w przepisach regulujących działalność gospodarczą. Wraz z tym rozwój gospodarczy i polityczny państwa stwarza nowe rodzaje ryzyka.

Istnieje kilka podejść. Tak więc J. Schumpeter identyfikuje dwa rodzaje ryzyka handlowego:

  • ryzyko związane z ewentualną awarią techniczną produkcji, w tym również ryzyko utraty towaru spowodowanej klęskami żywiołowymi;
  • ryzyko z powodu braku sukcesu komercyjnego.

Inni ekonomiści wyróżniają trzy rodzaje ryzyka biznesowego: inflacyjne, finansowe, operacyjne. Uważam jednak, że powyższe klasyfikacje ryzyka nie odzwierciedlają w wystarczającym stopniu ich różnorodności.

Najbardziej kompletna i uzasadniona jest następująca klasyfikacja ryzyk, które pojawiają się w małych firmach:

  • Oraz – ryzyko związane z działalnością gospodarczą;
  • II – ryzyko związane z tożsamością przedsiębiorcy;
  • III – ryzyko wynikające z niedostatecznej informacji o stanie środowiska.

Ponieważ prawdopodobieństwo tego drugiego ryzyka jest odwrotnie proporcjonalne do stopnia, w jakim firma jest świadoma stanu otoczenia w stosunku do swojej firmy, jest ono najważniejsze w dzisiejszym otoczeniu biznesowym. Brak informacji o wspólnikach, konkurentach – źródłem strat przedsiębiorcy.

Ryzyko związane z osobowością przedsiębiorcy determinowane jest tym, że wszyscy przedsiębiorcy posiadają różną wiedzę, umiejętności, doświadczenie w prowadzeniu biznesu, różne wymagania co do poziomu ryzyka poszczególnych transakcji.

W działalności gospodarczej należy również brać pod uwagę inne rodzaje ryzyka. Zatem w zależności od zakresu ryzyk handlowych dzieli się na zewnętrzne i wewnętrzne.

Ryzyka zewnętrzne obejmują ryzyka niezwiązane bezpośrednio z działalnością przedsiębiorcy. Obejmują one nieprzewidziane zmiany w ustawodawstwie regulującym działalność handlową, presję inflacyjną i tak dalej.

Źródłem ryzyk wewnętrznych jest sama firma. Są to zagrożenia związane z nieefektywnym zarządzaniem, błędną polityką marketingową oraz nadużyciami wewnętrznymi.

Głównymi ryzykami wewnętrznymi są ryzyka personalne związane z poziomem zawodowym i cechami charakteru pracowników małych firm.

W zależności od poziomu podejmowania decyzji istnieją dwa rodzaje ryzyka handlowego:

  • ryzyko makroekonomiczne (globalne);
  • ryzyko mikroekonomiczne (lokalne).

W nowoczesnych warunkach biznesowych główną część ryzyka ponoszą organizacje komercyjne. Tym samym samodzielnie określając swoje inwestycje, zawierając umowy z konsumentami, dostawcami, w pełni przejmują ryzyko handlowe związane z tymi decyzjami.

Pod względem czasu trwania ryzyka handlowe można podzielić na krótkoterminowe i stałe. Do grupy krótkoterminowych zalicza się te ryzyka, które zagrażają przedsiębiorcy przez pewien czas, takie jak ryzyko transportowe, kiedy mogą wystąpić straty podczas przewozu towaru, czy ryzyko braku zapłaty z tytułu określonej umowy.

Do ryzyk trwałych zaliczamy te, które w sposób ciągły zagrażają działalności komercyjnej na danym obszarze geograficznym lub w określonym sektorze gospodarki, takie jak ryzyko niewypłacalności w kraju o niedoskonałym systemie prawnym lub ryzyko zniszczenia (np. osuwiska) budynków w – obszary ryzyka.

Ponieważ głównym zadaniem przedsiębiorcy jest podejmowanie rozsądnego ryzyka, nie przekraczając granicy, po przekroczeniu której możliwe jest ogłoszenie upadłości, wyróżnia się następujące rodzaje ryzyka: dopuszczalne, krytyczne i katastroficzne.

Tolerowane ryzyko – groźba całkowitej utraty zysku z konkretnego projektu lub firmy jako całości. Zatem w tym przypadku straty są możliwe, ale ich wielkość jest mniejsza niż oczekiwany zysk biznesowy.

Dlatego pomimo prawdopodobieństwa ryzyka, działalność ta zachowuje swoją ekonomiczną wykonalność.

Ryzyko krytyczne wiąże się z ryzykiem straty w wysokości kosztów poniesionych na realizację tego typu działalności handlowej lub odrębnej umowy.

Istnieje ryzyko krytyczne pierwszego stopnia, które wiąże się z groźbą zerowego dochodu, ale w zamianie kosztów materiałowych na przedsiębiorcę. Ryzyko krytyczne II stopnia związane z możliwością poniesienia strat w wysokości pełnych kosztów w wyniku prowadzonej działalności gospodarczej.

Przez katastroficzne rozumie się ryzyko charakteryzujące się niebezpieczeństwem, groźbą utraty w wysokości równej lub przekraczającej wartość majątku przedsiębiorcy.

Ryzyko katastroficzne powoduje upadłość przedsiębiorstwa, gdyż w tym przypadku można stracić nie tylko środki zainwestowane przez przedsiębiorcę w daną działalność lub w konkretną umowę, ale także jego majątek. Tak jest w przypadku, gdy firma otrzymywała pożyczki zewnętrzne z oczekiwanym zyskiem; w przypadku wystąpienia ryzyka katastroficznego przedsiębiorca spłaca pożyczkę z własnych środków.

W zależności od stopnia legalności ryzyka handlowe dzieli się na uzasadnione i nieuzasadnione. Aby odróżnić ryzyko uzasadnione i nieuzasadnione, należy przede wszystkim wziąć pod uwagę fakt, że granica między nimi w różnych sektorach małej gospodarki jest różna. Istnieją również dwie grupy ryzyka: dynamiczne i statyczne.

Dynamiczny – ryzyko nieprzewidzianych zmian wartości środków trwałych w wyniku decyzji zarządczych lub nieprzewidzianych zmian warunków rynkowych lub politycznych. Takie zmiany mogą prowadzić zarówno do strat, jak i dodatkowych dochodów.

Statyczny – ryzyko utraty majątku rzeczowego z powodu uszkodzenia mienia, a także utraty dochodu z powodu niezdolności organizacji, to ryzyko powoduje tylko straty. Tym samym klasyfikacja ryzyk pozwala na prawidłowe zidentyfikowanie konkretnego ryzyka, a co za tym idzie zarządzanie nim.

Pomiar i zarządzanie ryzykiem

Aby ocenić poziom ryzyka, należy je zmierzyć. W celu kwantyfikacji ryzyka konieczne jest poznanie wszystkich możliwych konsekwencji poszczególnych działań i nadanie im interpretacji ilościowej lub porównawczej. Do ilościowego określenia poziomu ryzyka stosuje się szereg wskaźników, takich jak możliwy wynik, oczekiwana wartość poziomu ryzyka i odchylenie od oczekiwanej wartości. Prawdopodobieństwo ryzyka (P) jest wielkością trudną do oszacowania. Obiektywna metoda określenia możliwości wystąpienia ryzyka opiera się na wyliczeniu częstotliwości zdarzeń.

Na przykład na zmianę średnio każdy pracownik wytwarza 10 wadliwych produktów z 580 sztuk. Oznacza to, że możliwość zawarcia małżeństwa wynosi 1/58. Ta kalkulacja możliwości zawarcia małżeństwa jest uważana za obiektywną, ponieważ opiera się na faktycznych (obiektywnych) danych. W przypadkach, w których niemożliwe jest określenie poziomu ryzyka na podstawie obiektywnych danych, często stosuje się oceny subiektywne. Możliwość subiektywna jest prognozą wyniku zdarzenia i może opierać się na analizie częstotliwości jego występowania.

Do najbardziej znanych subiektywnych metod oceny ryzyka należą eksperckie oceny atrybutywne (intuicyjne ustalanie tolerancji na ryzyko na podstawie doświadczenia i podświadomej analizy ryzyka), eksperckie oceny czynników i kryteriów ryzyka, modelowanie szans na ryzyko.

Zarówno obiektywne, jak i subiektywne oceny możliwości wystąpienia ryzyka służą do określenia dwóch ważnych kryteriów poziomu ryzyka: średniej wartości jego poziomu oraz zmienności ryzyka. Poziom ryzyka może ulegać ciągłym zmianom w procesie dynamicznego rozwoju rynku (zmiany warunków rynkowych), dlatego często wartość bezwzględną szansy zastępuje jej wartość oczekiwana. Oczekiwana wartość związana z niepewną sytuacją jest średnią ważoną wszystkich możliwych konsekwencji zdarzenia, gdzie możliwość każdego wyniku jest wykorzystywana jako częstotliwość lub waga odpowiedniej wartości.

Całościową ocenę ryzyka oblicza się według wzoru:

R = BW

gdzie R jest poziomem ryzyka;

B to rząd i-tego czynnika, i = 1, …, n, n

W to znormalizowana waga i-tego czynnika w wyniku ogólnym.

∑ W = 1

Każde ryzyko opisane jest szeregiem czynników (nie więcej niż dziesięć). Wartość każdego z nich jest uszeregowana według poziomu ryzyka (w miarę wzrostu ryzyka), a następnie znormalizowana. W tym przypadku każdemu czynnikowi na podstawie ekspertyz przypisywana jest jego waga, która odzwierciedla udział jego wpływu na ogólny poziom ryzyka. Im bliższy poziom ryzyka do 1, tym mniejsze ryzyko, im bliżej n (dla 10 czynników n = 10), tym wyższe.

Oceniane czynniki ryzyka o charakterze oportunistycznym, jak pokazuje praktyka, obejmują:

  • stabilność i wahania rynkowe;
  • dynamika i kierunek rozwoju rynku;
  • konkurencyjność rynku (rodzaj rynku, jego moc, liczba i moc konkurencyjnych firm, struktura rynku według udziałów w produkcji lub konsumpcji itp.);
  • czynniki produkcyjne lub konsumenckie (w zależności od rodzaju ryzyka);
  • czynniki organizacyjne przedsiębiorczości (doskonałość prawa gospodarczego, stabilność sytuacji polityczno-gospodarczej itp.);
  • inne przypadkowe i niewyjaśnione czynniki.

Obiektywne kryteria ryzyka są stabilne i nie zależą od działań podmiotów gospodarczych, należy je uznać za konieczne koszty ryzyka, aw niektórych przypadkach konieczne jest dostosowanie się do określonych warunków niepewności. Jednak w niektórych przypadkach niektóre czynniki ryzyka znajdują się (w określonych granicach) pod wpływem marketingu. Należą do nich:

  • sytuacja w zajmowanej niszy rynkowej;
  • stan portfela zamówień;
  • zajmowany udział w rynku;
  • bilans produkcji i sprzedaży;
  • produkcja, finanse, marketing i inne czynniki ekonomiczne;
  • konkurencyjność firmy itp.

Wraz z określeniem poziomu ryzyka ważna jest identyfikacja obszarów (obszarów) ryzyka. Strefa ryzyka to limity, w których ryzyko nie przekracza określonych wartości charakteryzujących poziom ryzyka, ale które nie przekraczają jego niedopuszczalnego poziomu. Poniższe strefy ryzyka można zidentyfikować w dziesięciostopniowej skali.

Na podstawie ekspertyz oceniono czynniki ryzyka przygotowania do wprowadzenia nowego produktu (telefonu elektronicznego) i jego sprzedaży na rynku.

Strategia zarządzania ryzykiem w zarządzaniu finansami rozumiana jest jako celowe i zarządzane działania mające na celu optymalizację relacji między rentownością a ryzykiem w celu maksymalizacji zysków i wartości przedsiębiorstwa zarówno teraz, jak iw przyszłości.

Zarządzanie ryzykiem powinno być skoncentrowane nie tylko na teraźniejszości, na rozwiązywaniu zadań operacyjnych i taktycznych, ale także na stworzeniu odpowiedniej podstawy do efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa w przyszłości.

Przedmiotem działań zarządczych na rzecz opracowania i realizacji strategii zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa jest specjalny kierownik przedsiębiorstwa (menedżer ryzyka lub menedżer ryzyka). W małych przedsiębiorstwach handlowych funkcje te pełni dyrektor finansowy (kierownik) lub ekonomista przedsiębiorstwa.

Opracowanie strategii zarządzania ryzykiem powinno opierać się na pewnych zasadach.

Pierwszą zasadą opracowywania strategii zarządzania ryzykiem jest zasada systematyczności, która implikuje potrzebę systematycznego (zintegrowanego) podejścia do badania, oceny i wdrażania środków kontroli ryzyka, a także konieczność uwzględnienia czynników ryzyka przy opracowywaniu innych funkcjonalnych strategie zarządzania przedsiębiorstwem.

Drugą najważniejszą zasadą opracowywania strategii zarządzania ryzykiem jest zasada racjonalności. Przewiduje potrzebę dokładnego uzasadnienia środków i działań podejmowanych w celu zarządzania ryzykiem.

Trzecią zasadą tworzenia strategii zarządzania ryzykiem jest zasada ekonomii. Przewiduje konieczność oszacowania kosztów zarządzania ryzykiem i porównania ich z możliwymi stratami przedsiębiorstwa w przypadku wystąpienia zdarzeń ryzyka.

Czwartą zasadą tworzenia strategii zarządzania ryzykiem jest zasada spójności. Określa potrzebę przestrzegania przez zarządzającego ryzykiem opracowania i wdrożenia strategii zarządzania ryzykiem określonej sekwencji działań w celu jej najskuteczniejszego wdrożenia.

Piąta zasada to elastyczność strategii zarządzania ryzykiem. Zasada ta zakłada możliwość i konieczność stałego operacyjnego dostosowywania opracowanej wcześniej strategii i taktyki zarządzania ryzykiem w związku z ciągłą zmianą czynników determinujących ryzyko przedsiębiorstwa. Dlatego strategia zarządzania ryzykiem powinna być zaprojektowana tak, aby w razie potrzeby można było wprowadzić niezbędne korekty.

Opracowanie strategii zarządzania ryzykiem obejmuje następującą sekwencję działań.

W pierwszym etapie opracowywania strategii zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa konieczne jest zidentyfikowanie ryzyk, które tkwią w działalności danego przedsiębiorstwa lub jego indywidualnej działalności gospodarczej, tj. ustalenie listy systematycznych i specyficznych ryzyk, z którymi przedsiębiorstwo ma do czynienia. Praca ta powinna być wykonywana przez specjalistów przedsiębiorstwa poprzez identyfikację ewentualnych strat i przeszkód, jakie mogą wystąpić w toku każdego rodzaju działalności gospodarczej przedsiębiorstwa lub działalności przedsiębiorstwa jako całości.

W drugim etapie opracowywania strategii zarządzania ryzykiem gromadzone są informacje o zidentyfikowanych rodzajach ryzyka i charakterze ich przejawów w konkretnym przedsiębiorstwie lub podobnych przedsiębiorstwach. Jakość wsparcia informacyjnego procesu zarządzania ryzykiem jest bardzo ważna, ponieważ pozwala dokładnie ocenić poziom ryzyka i jego konsekwencje finansowe. Niezbędne informacje pozyskujemy zarówno ze źródeł wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Źródłami danych wewnętrznych oraz informacji o poziomie ryzyka spółki handlowej i jej specyficznej działalności biznesowej są:

  • formy sprawozdawczości rachunkowej i statystycznej;
  • dokumenty pierwotne bezpośrednio związane z określonymi transakcjami gospodarczymi – akty przyjęcia zapasów, zawarte umowy i umowy, akty inwentaryzacyjne, pozwy i roszczenia, dokumenty towarowe i transportowe itp .;
  • pierwotne dokumenty księgowe, dzienniki-zlecenia oraz informacje obiegowe z poszczególnych kont.

Informacje zewnętrzne potrzebne do badania ryzyka firmy handlowej obejmują:

  • dokumenty o charakterze legislacyjnym, instruktażowym i normatywnym, regulujące działalność przedsiębiorstwa handlowego i jego kontrahentów;
  • oficjalne informacje o poziomie inflacji, wielkości zmian cen towarów i usług, poziomie stopy dyskontowej Narodowego Banku Ukrainy;
  • wyniki monitorowania rynków, na których działa firma, konsumenckiego, finansowego, giełdowego, dewizowego rynku pracy, środków produkcji itp.;
  • informacje na temat efektywności branży handlowej jako całości oraz poszczególnych analogów i konkurentów,
  • informacje o poziomie nierentowności i stabilności przedsiębiorstw (liczba upadłości);
  • informacje o warunkach ubezpieczenia ryzyka zewnętrznego i rozwoju rynku ubezpieczeniowego jako całości;
  • informacje na temat praktyki arbitrażowej w rozwiązywaniu sporów gospodarczych itp.

Szczegółowa lista informacji, które należy zebrać, zależy od rodzaju badanego ryzyka.

Na trzecim etapie opracowywania strategii zarządzania ryzykiem korporacyjnym należy dokonać oceny poziomu poszczególnych rodzajów ryzyka i ryzyka przedsiębiorstwa (lub umowy biznesowej) jako całości. Ocenę ryzyka można przeprowadzić różnymi metodami: statystyczną, ekspercką, obliczeniowo-analityczną (metoda wrażliwości lub modelowanie komputerowe) itp.

Wybór metody oceny, którą można i należy zastosować, zależy od charakteru ryzyka, wsparcia informacyjnego badania, wagi trafnej oceny prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia ryzyka.

Na czwartym etapie opracowywania strategii zarządzania ryzykiem powinna być ocena możliwych strat finansowych przedsiębiorstwa w przypadku wystąpienia zdarzenia ryzyka będącego przejawem określonego rodzaju ryzyka. Straty finansowe, których można się spodziewać, można oszacować w wartościach bezwzględnych (w środkach pieniężnych lub w naturze) lub w odniesieniu do pewnego wskaźnika działalności gospodarczej przedsiębiorstwa (dochód, zysk, wydatki, aktywa lub kapitał). Szacowanie kosztów finansowych można przeprowadzić metodą statystyczną lub ekspercko.

Na piątym etapie opracowywania strategii zarządzania ryzykiem przeprowadzane jest studium wykonalności. Podczas jego trzymania należy porównać:

  • po pierwsze, poziom ryzyka i oczekiwany poziom zwrotu i porównać go ze stosunkiem ryzyka do zwrotu z działalności, która faktycznie rozwinęła się lub jest przeciętnym wskaźnikiem rynkowym;
  • po drugie, wielkość strat finansowych możliwych z powodu ryzykownych zdarzeń, przy dostępnych możliwościach finansowych przedsiębiorstwa.

Efektem tych prac powinna być odpowiedź na stosowność tego poziomu ryzyka dla firmy.

Istnieją trzy opcje oceny wykonalności ryzyka:

  • Jeżeli ryzyko zostanie uznane za absolutnie adekwatne, działalność lub działalność przedsiębiorstwa, do którego należy, jest prowadzona zgodnie z faktycznie opracowanym lub zaprojektowanym scenariuszem. Jednocześnie powinny być prowadzone zwykłe (typowe dla tego przedsiębiorstwa) środki kontroli i finansowania ryzyka.
  • Jeżeli ryzyko zostanie uznane za całkowicie niepraktyczne, działalność przedsiębiorstwa związana z tym ryzykiem zostaje zakończona (projekt określonej transakcji gospodarczej zostaje odrzucony).
  • Jeżeli nie jest możliwe dokonanie ostatecznej oceny realności ryzyka (wykonalność wątpliwa), przejdź do kolejnego szóstego etapu prac nad opracowaniem strategii zarządzania ryzykiem – opracowania środków kontroli i finansowania ryzyka.

Praktyka zarządzania ryzykiem obejmuje różnorodne podejścia do minimalizowania konsekwencji ryzyka dla przedsiębiorstwa. Ogólnie dzielą się na dwie główne grupy:

  • metody kontroli organizacyjnej lub ryzyka;
  • ekonomiczne lub metody finansowania ryzyka.

Po ustaleniu określonej listy środków, dokonaj ponownej oceny wykonalności ryzyka, określając ich ostateczny stosunek do rodzaju działalności lub operacji, których badanie jest przeprowadzane.

W siódmym etapie tworzenia strategii rozpoczyna się planowana realizacja zaplanowanych działań zarządzania ryzykiem. W trakcie tych prac konieczne jest również okresowe powtarzanie pewnych etapów procesu oceny ryzyka, aby szybko dostosować opracowaną wcześniej strategię.

Bibliografia

1. Bałabanow I. Zarządzanie ryzykiem. -M., 1996.

2. Burlakov O., Skibinsky S. Podstawy marketingu. – K., 1998.

3. Vitlinsky V. Ryzyko w zarządzaniu. – K., 1996

4. Grabovsky P. Ryzyka we współczesnym biznesie. – 1995.

5. Encyklopedia ekonomiczna. T. 3. – K., 2002.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.