Zarządzanie zespołami (grupami) pracowników. Istota kompatybilności i jej rola w pomyślnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Jak lepiej rozumieć ludzi i poprawiać relacje z nimi

Napisano już po ukraińsku wiele książek o psychologii wieku przedszkolnego czy o psychologii klas młodszych, a prawie bardzo niewiele o psychologii dorosłych, zwłaszcza o psychologii przemysłowej.

Podczas gdy psychologowie zachodni twierdzą, że tylko dzięki czynnikom społeczno-psychologicznym można zwiększyć produktywność o 60-70%. Jak więc można ignorować takie rezerwy, jednocześnie wzywając do zwiększenia produktywności dla szybkiej integracji Ukrainy ze Wspólnotą Europejską.

Pojawienie się psychologii przemysłowej (psychologii pracy) wiąże się z początkiem naukowej organizacji pracy. Psychologia pracy zaczęła nabierać kształtu na przełomie XIX i XX wieku: zaczęto opracowywać testy do selekcji zawodowej, badano motywy preferowania jednego zawodu nad drugim. Badano czynniki sprawności i zmęczenia. Przeprowadzono badania psychologicznych cech różnych rodzajów aktywności zawodowej, wykonano profesjogramy, określono zestawy cech zawodowych i zdolności osoby – wszystko to sprzyjało formowaniu specjalnych kierunków psychologii. W naszym kraju było kilka sposobów na wykorzystanie psychologii, ale nie otrzymały one jeszcze wsparcia państwa.

Na początku lat 30. XX wieku pod kierownictwem Eltona Mayo w Hawthorne (USA) przeprowadzono badania mające na celu określenie warunków, w których osiąga się najwyższą produktywność.

Aby osiągnąć ten cel, utworzono eksperymentalną grupę pracowników, na którą przez 3 lata wpływała zmiana trybu dnia, oświetlenia i temperatury otoczenia. Badani pracowali w reżimie regulowanym lub w ogóle bez niego. Pracowników karmiono wykwintnym jedzeniem, w ogóle nie wolno było jeść, a personel był stale zmieniany.

Eksperymenty wykazały, że największy wpływ na wzrost produktywności miał skład grupy roboczej.

Istota i rodzaje zespołów (grup)

W każdej formalnej organizacji istnieją grupy formalne i nieformalne. Te ostatnie powstają spontanicznie. Następuje złożone przeplatanie się grup formalnych i nieformalnych, co silnie wpływa na jakość i efektywność działań.

Według amerykańskiego ekonomisty Marvina Shawa grupa to dwie lub więcej osób, które wchodzą ze sobą w interakcję w taki sposób, że każda osoba wpływa na określone osoby, a jednocześnie pozostaje pod wpływem innych. Organizacja dowolnej wielkości składa się z kilku grup.

Grupy tworzone na wniosek szefa organizacji nazywane są formalnymi. Występują, gdy:

  • poziomy podział pracy (pojawianie się jednostek);
  • pionowy podział pracy (pojawianie się szczebli władzy).

Podstawową funkcją grup formalnych jest wykonywanie określonych zadań i osiąganie określonych celów. W każdej organizacji istnieją trzy rodzaje grup formalnych:

  • grupy liderów;
  • docelowe grupy produkcyjne;
  • komisje.

Przykładami grup zarządzających są: dyrektorzy i wiceprezesi firmy; dyrektor zakładu i jego zastępcy; itp.

Docelowe grupy produkcyjne to osoby, które wykonują jedno zadanie. Mają pewną niezależność, sami planują swoją pracę. Organizacja może mieć grupy projektantów, technologów, finansistów, dostawców itp.

Komitet to grupa, której organizacja deleguje swoje uprawnienia do wykonania określonego zadania. Komisje obejmują rady, zgromadzenia, komisje, zespoły i tak dalej.

Mogą wystąpić przypadki nieformalnych komitetów, takich jak strajki. Następnie menedżer musi zastosować „reguły gry” typowe dla grup nieformalnych. Sformalizowanie takich komitetów mogłoby być skuteczną alternatywą.

Grupy formalne powinny działać jako jeden ustalony mechanizm. Im lepszy lider dysponuje metodami zarządzania grupami i czynnikami na nie wpływającymi, tym silniej wpływa na jednostkę i wyniki organizacji.

Menedżer powinien zwracać szczególną uwagę na grupy nieformalne, ponieważ mogą one stać się dominujące w organizacji, wzajemnie przenikać do innych grup i silnie wpływać na zarządzanie.

Aby zbadać naturę organizacji nieformalnych, grupa amerykańskich badaczy nie powiodła się w serii eksperymentów w zakładzie Hawthorne. Ten eksperyment doprowadził do następujących wniosków:

  • czynniki behawioralne są ważne w zarządzaniu;
  • relacje podwładnych z kierownikami mają silny wpływ na wyniki działalności organizacji;
  • forma kontroli odgrywa ważną rolę w zarządzaniu;
  • czynniki społeczne i psychologiczne mają większy wpływ na produktywność przy dość dobrze zorganizowanej pracy niż fizyczne;
  • każda organizacja to także system społeczny.

Charakterystyka grup nieformalnych

Organizacje nieformalne mają wiele wspólnego z formalnymi:

  • kierowane przez liderów w celu wykonywania określonych zadań w oparciu o określoną hierarchię;
  • stosować w swoich działaniach niepisane zasady (normy);
  • zastosować pewien system nagród, sankcji;
  • struktura organizacji formalnych jest tworzona świadomie, a nieformalna – w wyniku interakcji społecznych; – organizacja formalna powstaje głównie na podstawie decyzji kierownictwa, a nieformalna – w wyniku zainteresowania, sympatii i tak dalej.

Główne cechy grup nieformalnych:

  • kontrola społeczna, która odbywa się poprzez rozwijanie i konsolidację grupowych standardów dopuszczalnych zachowań, surowych sankcji, alienacji itp .;
  • sprzeciw wobec zmian zagrażających istnieniu nieformalnej grupy;
  • obecność nieformalnych liderów, którzy zajmują niemal taką samą pozycję jak w grupach formalnych. Różnica polega na tym, że lider organizacji formalnej otrzymuje swój autorytet formalnie, a lider organizacji nieformalnej – poprzez uznanie jej za grupę.

Czynniki, które wyróżniają lidera grupy nieformalnej to: wiek, stanowisko, kompetencje zawodowe, doświadczenie, wiedza, inteligencja, płeć, narodowość, charakter, miejsce pracy, swoboda poruszania się, wrażliwość. Należy również pamiętać, że w grupie może być dwóch liderów: pierwszy – dla realizacji celów grupy, drugi – dla interakcji społecznych.

Amerykański badacz grupy George Homans stwierdził, że w procesie wykonywania zadań ludzie wchodzą w interakcję, co przyczynia się do powstawania uczuć – negatywnych i pozytywnych emocji względem siebie, a także działań organizacyjnych, absencji, rotacji personelu, dyscypliny, skarg.

Organizacje nieformalne mogą utrudniać osiąganie celów formalnych, negatywnie wpływać na dyscyplinę pracy, rozpowszechniać fałszywe plotki, promować nominację niekompetentnych liderów, utrudniać modernizację produkcji.

Ponieważ organizacje nieformalne są zjawiskiem obiektywnym, menedżer musi nauczyć się skutecznie nimi zarządzać. Aby to zrobić, wykonaj:

  • uznać istnienie grupy nieformalnej i że jej zniszczenie może doprowadzić do likwidacji samej organizacji formalnej;
  • umieć słuchać opinii, opinii i sugestii członków i liderów grupy nieformalnej;
  • wpływać na działalność grup nieformalnych, wykorzystując wspólne funkcje, a także metody zarządzania;
  • oceniać każdą decyzję z punktu widzenia zapewnienia wysokiej jakości interakcji kierownictwa z grupą nieformalną;
  • angażować liderów i członków nieformalnych grup w decyzje produkcyjne;
  • zapewnić szybkie przygotowanie dokładnych informacji, aby zapobiec fałszywym plotkom, które mogą być rozpowszechniane przez nieformalną grupę.

Grupa wywiera konformistyczny nacisk na swoich członków. Konformizm jest reakcją na potrzebę aprobaty lub dostosowania się do reguł grupy. Wszędzie „nowi przybysze” są testowani pod kątem zgodności, zanim zostaną pozytywnie odebrani przez grupę.

Socjogramy i ich rola w określaniu relacji międzyludzkich

Odkrycie grup nieformalnych doprowadziło później do powstania całej teorii stosunków międzyludzkich, w rozwój której wielki wkład wniósł amerykański specjalista John Moreno, który opracował metody relacji międzyludzkich. To on rozpowszechnił takie określenie jak „socjometria” – zmiany w relacjach międzyludzkich w grupie.

Bardzo interesujący jest socjogram, który pozwala na graficzną analizę relacji w grupie za pomocą znaków specjalnych.

Załóżmy, że na wydziale składającym się z pięciu osób, za pomocą socjogramu, studiuje się relacje międzyludzkie. W takim przypadku każdy pracownik otrzymuje kartę z oznaczeniami wszystkich pracowników jednostki.

Następnie pracownikom zadawane są pytania typu: „Z kim chciałbyś spędzić wieczór w restauracji?”. Badani odpowiadają na te pytania graficznie, używając znanych symboli. Następnie otrzymane wyniki nakładają się i stąd powstaje ogólny obraz.

Tym samym, w wyniku pozornie niewinnych pytań, będziemy mogli wyciągnąć wstępne wnioski na temat szefa tego wydziału. A jeśli zadasz grupie 20-30 pytań o podobnej treści – możemy odsłonić cały obraz relacji międzyludzkich.

Główną trudnością w teoretycznym zrozumieniu problemów indywidualnego i grupowego zachowania oraz przeszkodą w rozwoju naukowo uzasadnionych metod ich rozwiązywania jest niemożność ustalenia w tym zakresie przynajmniej pewnych trwałych wzorców. Prawidłowości stwierdzone w jednym zespole zwykle nie występują w innym, nawet jeśli warunki działania są zbieżne. Wynika to z różnorodności czynników i warunków wpływających na zachowanie, a także z niejednoznaczności związków przyczynowych między tymi czynnikami a zachowaniem. Te same powody dla różnych ludzi powodują różne i często przeciwstawne działania. Okoliczności te nie pozwalają na zastosowanie metod statystycznych w badaniu czynnika ludzkiego. Każda osoba i grupa osób jest indywidualna i wymaga indywidualnego badania.

Pojęcie motywacji i jej teoria

Powszechnie przyjmuje się, że celowe zachowanie opiera się na motywacji – często ukrytej przyczynie, która wyjaśnia ludzkie działania. Wiedza z zakresu psychologii jest potrzebna liderowi do zarządzania ludźmi bez stosowania niegrzecznych metod, a jedynie motywacji.

Istnieje wiele teorii motywacji, ale żadna z nich nie jest w stanie w pełni wyjaśnić przyczyn zachowania. W większości przypadków motywacja jest postrzegana jako chęć zaspokojenia potrzeb. Klasyfikacja i analiza wpływu potrzeb na zachowania indywidualne i grupowe jest bardzo ważnym i niezbędnym etapem w badaniu problemu aktywacji czynnika ludzkiego.

Większość teorii motywacyjnych opiera się na priorytetach odpowiadających potrzebom. Uważa się, że człowiek, zaspokajając swoje potrzeby, wznosi się z niższego na wyższe. Potrzeby zmieniają się wraz z wiekiem, statusem społecznym i innymi czynnikami.

Istnieją potrzeby podstawowe i społeczne.

Do podstawowych należą potrzeby fizjologiczne, które determinowane są warunkami życia i poziomem bezpieczeństwa materialnego oraz potrzeby bezpieczeństwa.

Potrzeby społeczne są liczniejsze i bardziej zróżnicowane i reprezentowane przez kilka niewyraźnych grup:

  • potrzeba przynależności do określonego środowiska społecznego, uczucia, miłości, przyjaźni;
  • potrzeba szacunku, autorytetu, poczucia własnej wartości, poczucia własnej wartości i rzetelnej oceny sukcesu;
  • potrzeby wyrażania siebie, które są związane z chęcią maksymalizacji swoich możliwości, czerpania radości z aktywności.

Motywacja obejmuje wszystkie grupy potrzeb, ale każda osoba w takim czy innym czasie jest zdominowana przez jedną grupę celów i potrzeb, co prowadzi do ponownej oceny wszystkich priorytetów.

Identyfikacja indywidualnych motywacji jest bardzo ważna, ale nie wystarczają informacje potrzebne do opracowania metod zarządzania i form zachęt.

Motywacja zależy również od poziomu kulturowego jednostki i otaczającego ją społeczeństwa. Dobór metod i form zarządzania psychologicznego oraz oddziaływania na pracowników powinien być skoncentrowany na konkretnej sytuacji w systemie społeczno-gospodarczym, a także powinien uwzględniać indywidualne cechy, potrzeby i aspiracje członków zespołu. Indywidualne podejście jest podstawą normalnego klimatu społeczno-gospodarczego.

Ważnym miejscem w teorii motywacji jest badanie wpływu zachowań grupowych na efektywność pracy w przemyśle.

Styl przywództwa i jego wpływ na produktywność

Jak wspomniano powyżej, ludzie w organizacji nie zachowują się jak jednostki, łączą się w zespoły – grupy robocze, które wspólnie pracują dla osiągnięcia celu.

Dopóki członkowie organizacji będą postrzegani jako bierne narzędzia, które mogą działać tylko w ramach ustalonych zasad, dopóty będą istnieć grupy nieformalne ze swoją strukturą społeczną, wartościami i normami grupowymi, które będą przeszkadzać w efektywnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Zadaniem lidera jest eliminacja czynników destabilizujących i stworzenie atmosfery społeczno-psychologicznej, w której grupa nieformalna będzie związana z działalnością organizacji.

Istotny wpływ na skuteczność przywództwa ma osobowość lidera i wybrany przez niego styl zarządzania. Liczne badania w tej dziedzinie nie przyniosły niczego konkretnego. Okazało się, że nie ma istotnego związku między cechami charakteru a efektywnością zarządzania.

Styl przywództwa charakteryzuje się dwiema głównymi cechami:

  • -w stosunku do lidera do podwładnych;
  • – przez stopień wykorzystania mocy.

Postawy wobec podwładnych cechuje stopień zaufania, serdeczności, zrozumienia interesów, troski i szacunku okazywanego przez lidera.

W zależności od tego, co przeważa w działaniach kierownika – dbałość o ludzi czy o produkcyjno-technologiczne aspekty pracy, są:

  • styl skoncentrowany na pracownikach i relacjach międzyludzkich;
  • styl jest zorientowany na cel, gdy nacisk kładziony jest na formalne metody zarządzania oparte na zasadach urzędowych i zawodowych, obowiązkach, regułach i instrukcjach.

W pierwszym przypadku menedżer poświęca więcej uwagi i czasu na indywidualną pracę z ludźmi, identyfikując i wykorzystując motywację, przekonania, edukację i zachętę.

Koncentrując się na celu, nacisk kładzie się na jasne określenie zadań i ścisłą kontrolę nad ich realizacją. Dominuje w tym formalna ocena wyników pracy pracowników oraz skłonność do stosowania kar.

W zależności od stopnia wykorzystania władzy styl przywództwa można określić jako jego skrajne odmiany: autorytarne i demokratyczne.

W stylu autorytarnym pracownicy nie uczestniczą w podejmowaniu decyzji.

W demokratycznym stylu pracownicy biorą udział w rozwiązywaniu problemów, które ich dotyczą.

Omówiona powyżej klasyfikacja nie może być podstawą do optymalnego wyboru stylu zarządzania, jeśli nie uwzględnimy okoliczności zarządzania.

Głównymi czynnikami decydującymi o skupieniu się na stylu zarządzania są:

  • sytuacja społeczno-polityczna i gospodarcza w kraju, regionie, organizacji;
  • ogólny poziom kultury, edukacji, przygotowania zawodowego pracowników;
  • orientacja społeczno-polityczna podwładnych, stopień ich aktywności społecznej;
  • stopień zaspokojenia podstawowych potrzeb;
  • system wartości życiowych i społeczna motywacja zachowań pracowników;
  • dostępność grup nieformalnych i ich zgodność z celami organizacji;
    stosunek podwładnych do lidera
  • technologia i stopień ustrukturyzowanych zadań.

Ostatnio w kierownictwie pojawiła się tendencja do koncentrowania się na relacjach międzyludzkich i demokratycznym stylu zarządzania. Ustalono, że im więcej wolności politycznych w społeczeństwie, im wyższy poziom życia, kultury i edukacji, tym skuteczniejszy jest demokratyczny styl rządzenia.

Najskuteczniejsze jest zarządzanie, które ma na celu indywidualną pracę z ludźmi, włączenie ich zainteresowań w sferę organizacji, przyjazne relacje między menedżerami a ich podwładnymi.

Należy dodać, że sytuacja społeczno-psychologiczna w organizacji ulega ciągłym zmianom. Adaptacja do tych zmian powinna odbywać się poprzez dostosowanie struktury organizacyjnej i zmiany stylu zarządzania.

Stopień udziału podwładnych w zarządzaniu należy dobierać biorąc pod uwagę:

  • poziom kompetencji pracowników;
  • ich poziom świadomości;
  • czas przeznaczony na podjęcie decyzji;
  • możliwości kompromisu między różnymi punktami widzenia;
  • możliwości stworzenia odpowiedniej struktury do zbiorowego podejmowania decyzji.

Kompatybilność i jej rola w pomyślnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

We współczesnych warunkach, kiedy rola czynnika ludzkiego w produkcji społecznej wzrasta, aktywność każdego członka zespołu nabiera szczególnego znaczenia. Wśród czynników, które przyczyniają się do aktywności zawodowej ludzi lub odwrotnie, ją hamują, ważną rolę odgrywa ich interpersonalna zgodność. Zjawisko to jest najbardziej widoczne w małych grupach produkcyjnych, zespołach, zmianach, załogach, gdzie rozwiązywane są główne problemy produkcji, powstają wartości materiałowe. Praktyka małych przedsiębiorstw pokazała rolę, jaką odgrywają pracownicy grupy, gdzie zapewniona jest stabilna interpersonalna zgodność uczestników działań zbiorowych.

Zgodność w psychologii jest zawsze rozpatrywana w kontekście grupy – produkcji. badania edukacyjne. W związku z tym porozmawiaj o zgodności grup. Wiąże się z działaniem zbiorowym i jest zasadniczo rodzajem i warunkiem spójności grupy.

Pojęcie zgodności zaczęto stosować w badaniu procesów i wyników komunikacji międzygrupowej, komunikacji, dynamiki relacji międzyludzkich i innych zjawisk społeczno-psychologicznych. Zauważono, że spójność działań wynika z relacji między obiektami. W jednym przypadku relacje te mają negatywny, w innym pozytywny wpływ na produktywność.

Połączenie cech podmiotów wchodzących w sferę wspólnego działania, mające pozytywny wpływ na produktywność, nazywamy zgodnością: osobistą, sytuacyjną, funkcjonalną. W związku z tym istnieją:

  • Zgodność fizjologiczna;
  • Zgodność psychofizjologiczna;
  • Zgodność psychologiczna;
  • Zgodność społeczno-psychologiczna.

Analizując działalność grup produkcyjnych główny nacisk kładzie się na zgodność psychologiczną i społeczno-psychologiczną.

Zgodność fizjologiczna opiera się na cechach płci i wieku oddziałujących jednostek oraz procesach fizjologicznych zachodzących w ich ciałach.

Psychofizjologiczny typ zgodności opiera się na stosunku temperamentów charakteryzujących dynamiczne cechy aktywności umysłowej i biologicznych potrzeb jednostki.

Zgodność psychologiczna zależy od interakcji cech osobowych, postaci, motywów.

Społeczno-psychologiczny typ zgodności opiera się na koordynacji ról, oczekiwań funkcjonalno-rolnych, zainteresowań, wartości.

Wszystkie powyższe typy zgodności działają w zachowaniu ludzi integralnie, więc nazywając tę lub inną zgodność, możemy podsumować to słowem psychologicznym.

Ocena zgodności

Oceniając zgodność należy wziąć pod uwagę świadomy i emocjonalno-wolicjonalny kompleks ludzkiego zachowania. pod tym względem psychika dzieli się na dwa poziomy: świadomy i podświadomy. Kompatybilność to pojęcie wzajemnej zgodności cech członków grupy. Obejmuje: wzajemną sympatię, pozytywny charakter postaw emocjonalnych, wspólne zainteresowania i potrzeby, podobieństwo dynamicznego kierunku reakcji psychofizjologicznych, brak egocentrycznych wysiłków w grupie roboczej.

W oparciu o powyższe, kompatybilność możemy uznać za zjawisko interakcji i komunikacji ludzi, proces, wynik i stan skoordynowanych działań grupy w środowisku pracy.

Zgodność psychologiczna, według AL Svenitsky’ego, jest ważna we wszystkich sferach społecznej działalności człowieka. Jak wynika z badania przeprowadzonego w dwuletnich strumieniach Akademii Gospodarki Narodowej, wydajność pracy i jakość produktów są znacznie wyższe w grupach zgodnych psychologicznie.

Uwzględniając zjawisko kompatybilności

Uwzględnienie zgodności zachowań grupowych jest konieczne na wszystkich etapach zarządzania grupą.

Działalność grupowa charakteryzuje się intensywnym procesem komunikacji. Obserwacje pokazują, że można zidentyfikować bardzo specyficzne wzorce komunikacji, a co za tym idzie osoby zaangażowane:

  • ludzie, którzy dążą do przywództwa i potrafią rozwiązywać wspólne problemy i działać poprzez podporządkowanie innych członków grupy;
  • indywidualiści – ludzie, którzy starają się działać na własną rękę w rozwiązywaniu problemów;
  • ludzie, którzy dostosowują się do grupy, łatwo podlegają rozkazom i wpływom innych;
  • zespoły, które próbują wspólnie rozwiązać wspólny problem.

Optymalny skład to taki, w którym członkowie grupy są dość aktywni w wymianie informacji w celu rozwiązania wspólnego zadania. Ogólność postaw, ocen poglądów przyczynia się do alokacji istotnych obszarów komunikacyjnych celów wspólnych działań. Różnice w tych cechach zmniejszają spójność i integrację w każdej grupie społecznej. Badania pokazują, że istnieją specyficzne potrzeby społeczne.

AI Kitov, biorąc pod uwagę warunki osiągnięcia spójności w związku ze stosunkiem cech zawodowych i moralnych oraz psychologicznych ludzi, proponuje oprzeć się na następujących czynnikach:

  • racjonalny rozkład funkcji oddziałujących podmiotów;
  • zgodność zdolności osobistych ze strukturą i treścią pracy.

Zgodność jest określona przez identyczne rozumienie podstawowych sposobów działania. Fakt ten daje kierownictwu możliwość wzajemnego przewidywania swoich działań. lepiej pogodzić ich intencje z intencjami współpracujących pracowników. Takie okoliczności wpłyną na wzajemne zrozumienie i zaufanie, co nieuchronnie prowadzi do chęci wzajemnego ubezpieczenia i pomocy. Zgodność będzie tym wyższa, im bardziej jednorodne będą motywy aktywności zawodowej jednostek.

Przewidywanie zgodności psychologicznej

Przy przewidywaniu zgodności psychologicznej należy wziąć pod uwagę:

  • komplementarność potrzeb, gdy relacja opiera się na systemie potrzeb, które składają się na zbiór wspólnie uzgodnionych intencji. Na przykład, gdy niektórzy dążą do przywództwa, a inni do pokory;
  • komplementarność umiejętności i doświadczenia, gdy słabo rozwinięte zdolności jednych są rekompensowane wysokimi umiejętnościami innych, np. gdy doświadczony lider i sumienny zastępca, współpracując ze sobą, tworzą efektywne zarządzanie;
  • komplementarność wiedzy, gdy członkowie grupy posiadają niezbędną wiedzę, kiedy każdy może się uczyć lub polegać na swoich kompetencjach;
  • wzajemne wartości, gdy członkowie grupy mają wspólny system wartości i zasad postępowania;
  • wzajemna autonomia potrzeb, gdy różne osoby o diametralnie odmiennych potrzebach mają skłonność do interakcji. Na przykład, gdy niektórzy są skłonni do komunikowania się, a inni do samotności, ale pracują razem.

Te cechy to nic innego jak rodzaje kompatybilności interpersonalnej. Wszystkie przyczyniają się do efektywności grupy, ale przejawy każdego z powyższych typów są różne, wynika to z czynników grupowych i intrapersonalnych.

Pierwsze cztery typy zgodności opierają się na zasadzie komplementarności (komplementarności) potrzeb, umiejętności orientacji na wartości. W zależności od rodzajów zgodności za ważne uważane są takie cechy charakteru, jak uwaga i ciepłe podejście do ludzi, wytrzymałość, wzajemna elastyczność, chęć niesienia pomocy. Pożądane jest poczucie humoru, responsywność, umiejętność wybaczania ludzkich niedociągnięć i słabości. Niepożądane to: zazdrość, nietolerancja, drażliwość.

Wzajemna autonomia potrzeb jako rodzaj zgodności jest wariantem pierwszych czterech, z tą tylko różnicą, że skupia się na odmienności potrzeb, podkreśla chęć ludzi do interakcji. Należy pamiętać, że odmienność zapewnia brak antagonizmu.

Pięć opisanych powyżej typologii umożliwia zapewnienie kompatybilności wielu różnych grup roboczych. Istnieją zalecenia w tym zakresie dotyczące doboru załóg samolotów, statków kosmicznych, statków. We wszystkich takich grupach występują sytuacje stresowe o różnym stopniu nasilenia, które prowadzą do:

  • izolacja społeczna;
  • długotrwały przymusowy kontakt z tymi samymi ludźmi;
  • brak upragnionej rozrywki.

W warunkach autonomicznej działalności istnieje ostra granica między ludźmi „akceptowalnymi i nieakceptowalnymi”. Najlepszą zgodność obserwuje się w grupie o wysokiej akceptowalności.

Dopuszczalne są osoby o wyraźnych cechach o charakterze pozytywnym, które łączy się z innymi ludźmi na zasadzie komplementarności. Próbują naśladować mniej standardowe normy zachowania. Tacy ludzie cenią siebie znacznie niżej niż grupa. Niedopuszczalne są introwertycy (osoby introwertyczne), a także osoby przeceniające swoje cechy, twierdzące o wyższym statusie społecznym, niż na to zasługują. Niedopuszczalne z reguły mają niższy współczynnik przystosowania do warunków społecznych.

Formalny lider odgrywa ważną rolę w zapewnianiu kompatybilności. Stopień zgodności zależy od stopnia, w jakim jego zachowanie jest akceptowalne lub niedopuszczalne. Wysoki stopień akceptowalności lidera zwiększa kompatybilność grupy roboczej.

Jak lepiej rozumieć ludzi i poprawiać relacje z nimi

Lepiej rozumiejąc ludzi, możesz zwiększyć swoje szanse na sukces. na przykład im lepiej znasz myśli swojego pracownika, tym lepiej możesz się zaprezentować.

Można zrozumieć typy charakteru i style zachowania własnego umysłu, ponieważ pozwala to lepiej zrozumieć rodzaj głębokich cech osobowości. Możesz również użyć tych informacji, aby zdecydować, czy chcesz nawiązać, utrzymać lub zakończyć kontakty.

Każdy typ postaci różni się pewnymi cechami, sposobami postrzegania świata i relacjami z innymi ludźmi. Dodatkowo każda osoba, niezależnie od jej charakteru. ma swoje pojęcie etyki i uczciwości, Każdy z nas ma mieszane cechy charakteru, które składają się na naszą indywidualność, rodzaje zachowań związane z pierwotnym ukierunkowaniem na świat i innych ludzi. Istnieje wiele terminów określających charakterystykę według typu znaku w różnych systemach. Na przykład teoria dysku, która zyskuje coraz większą popularność w kręgach biznesowych i jest wykorzystywana przez niektórych instruktorów zarządzania, wywodzi się z prac Williama Marstena, który badał emocje przeciętnego człowieka. Opracował czterowymiarowy model oparty na obserwacji w osobowości czterech głównych nurtów w różnych kombinacjach.

William Marsten te cztery główne typy są następujące:

  • D – skłonny do przywództwa, celowy;
  • I – ma wielki wpływ i zainteresowanie ludźmi;
  • C – ma wysoką stabilność i stabilność;
  • K jest bardzo sumienny i kompetentny.

Fizjolog Carl Jung dzieli ludzi na tych, którzy łączą myślenie i rozumienie oraz tych, którzy łączą funkcje poznania i odczuwania.

Istnieje również opis osób według rodzaju ich podstawowej percepcji i stylu zachowania:

  • osoba, która przejmuje odpowiedzialność;
  • analityk i badacz;
  • osobowość ludzka;
  • sumienny planista.

Osoba przejmująca odpowiedzialność ma zwykle wysoko rozwiniętą umiejętność odbierania informacji ze słuchu. Analityk ma dobrze rozwiniętą percepcję wzrokową. Osobowość ludzka z reguły doświadcza różnych uczuć, reaguje emocjonalnie i wyraźnie. Sumienny planista często ma wrażenie, że wie lub jest pewien, jaka jest lub będzie sytuacja. Jednak każda osoba ma mieszane czynniki wpływu.

Ważną kwestią jest fakt, że ludzie mają różne rodzaje percepcji i zachowań i aby najskuteczniej nawiązać z nimi relację, musisz znać ich poglądy, ponieważ ludzie najbardziej reagują na tych, którzy biorą pod uwagę ich punkt widzenia. Tak więc przywódca, który wykorzystuje swoją świadomość. Potrafi lepiej zarządzać swoimi podwładnymi.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.