Kłótnie mogą mieć miejsce zarówno w grupach formalnych, jak i nieformalnych. Plotkowanie jest zwykle bardziej rozpowszechnione w małych, nieformalnych grupach pracowników. Najlepszym sposobem na uniknięcie kłótni i plotek jest zapobieganie im

Człowiek żyje, rozwija się i działa w grupie. W zespole i pod jego wpływem kształtuje się osobowość – kształtuje się jej orientacja, aktywność społeczna, wola, stwarzane są warunki do samoregulacji i rozwoju zdolności.

Zespół to pewna grupa ludzi, których łączą określone cele, cele, społeczności produkcyjne i zainteresowania. Jeśli w zespole są kłótnie lub kłótnie, plotki się rozprzestrzeniają, wtedy coś jest nie tak w zespole. Kłótnie, nieporozumienia, plotki to wszystkie problemy psychologiczne, które trzeba rozwiązać, aby zespół nie stracił swojej integralności i spójności, a jednocześnie – sprawności.

Jeśli zespół często się kłóci i plotkuje, oznacza to, że nie jest w porządku, jest od dawna spóźniony lub szykuje się konflikt. Konflikt jest zderzeniem, powstaje tam, gdzie zderzają się różne pragnienia, gdzie różne alternatywy i decyzje są trudne. Konflikty powstają również tam, gdzie zderzają się różne szkoły, różne zachowania, mogą być napędzane chęcią zdobycia czegoś, co nie jest poparte odpowiednimi możliwościami.

Powody kłótni i plotek mogą być zupełnie inne. Jednym z głównych powodów plotkowania jest to, że kierownictwo zwraca uwagę na niektórych pracowników, a ignoruje innych. Dotyczy to również podziału środków i innych zasobów między określone grupy pracowników.

Przyczyną kłótni z reguły może być konfrontacja dwóch punktów widzenia (pomiędzy dwoma pracownikami, grupą pracowników, podwładnym i kierownikiem).

Tyle ludzi, ile pomysłów na daną sytuację, tyle pragnień, by osiągnąć określony cel. Zamiast obiektywnie oceniać sytuację, ludzie mogą brać pod uwagę tylko te poglądy. alternatywy i aspekty sytuacji, które ich zdaniem są korzystne dla ich potrzeb grupowych i osobistych. Trend ten został odnaleziony w badaniu, w którym szefowie sprzedaży, zasobów ludzkich i obsługi klienta poprosili o rozwiązanie jednego problemu. I wszyscy wierzyli, że tylko jego jednostka funkcjonalna poradzi sobie z problemem.

Różnice wartości są bardzo częstą przyczyną konfliktów. Na przykład podwładny może sądzić, że zawsze ma prawo do wyrażenia swojej opinii, podczas gdy przełożony może sądzić, że podwładny ma prawo wyrażać swoje zdanie tylko wtedy, gdy zostanie o to poproszony i bezkrytycznie zrobić to, co mu się każe.

Głównymi przyczynami konfliktów są ograniczone zasoby, którymi należy się dzielić, współzależność zadań, różnice w celach, różnice w postrzeganiu i wartościach, różnice w zachowaniu, poziom wykształcenia i słaba komunikacja.

Alokacja zasobów. Nawet w największych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone. Kierownictwo musi zdecydować, jak rozdzielić materiały, zasoby ludzkie i finanse pomiędzy różne grupy, aby jak najskuteczniej osiągnąć cele organizacji. Przydzielenie dużej części zasobów jednemu liderowi lub podległej grupie oznacza, że inni otrzymają mniejszą część całości. Nie ma znaczenia, jaka będzie decyzja: któremu z czterech sekretarzy zostanie przydzielony komputer z programem edytorskim, który wydział uczelni będzie mógł zwiększyć liczbę wykładowców, który kierownik otrzyma dodatkowe środki na rozbudowę lub produkcję jakich jednostka będzie miała pierwszeństwo w przetwarzaniu danych – ludzie zawsze chcą mieć nie mniej, ale więcej. Tak więc potrzeba dzielenia się zasobami prawie nieuchronnie prowadzi do różnego rodzaju konfliktów.

Współzależność zadań. Możliwość konfliktu istnieje wszędzie tam, gdzie jedna osoba lub grupa zależy od zadania innej osoby lub grupy. Na przykład kierownik jednostki produkcyjnej może tłumaczyć niską produktywność swoich podwładnych niezdolnością serwisu naprawczego do wystarczająco szybkiej naprawy sprzętu. Z kolei szef serwisu naprawczego może winić służbę kadrową za niezatrudnianie nowych pracowników, którzy potrzebowali naprawy. Podobnie, jeśli jeden na sześciu inżynierów zaangażowanych w rozwój nowych produktów nie działa zgodnie z oczekiwaniami, inni mogą uważać, że wpływa to na ich zdolność do wykonywania własnych zadań. Może to prowadzić do konfliktu między zespołem a inżynierem. co ich zdaniem działa słabo. Ponieważ wszystkie organizacje są systemami składającymi się ze współzależnych elementów, w nieadekwatnej pracy jednej lub danej jednostki współzależność zadań może powodować konflikt.

Niektóre rodzaje struktur i relacji organizacyjnych wydają się przyczyniać do konfliktu wynikającego ze współzależności zadań. Przyczyną konfliktu między personelem liniowym a personelem będzie współzależność stosunków przemysłowych. Z jednej strony personel liniowy jest uzależniony od personelu, ponieważ potrzebuje pomocy specjalistów. Z drugiej strony personel jest uzależniony od linii, ponieważ potrzebuje jej wsparcia w momencie, gdy wyszukuje problemy w produkcji lub procesie, występując jako konsultant. Co więcej, personel przy realizacji ich zaleceń zwykle zależy od linii.

Różnice w celu. Możliwość konfliktu wzrasta w miarę odchodzenia. w miarę jak organizacje stają się bardziej wyspecjalizowane i dzielą się na podziały. Dzieje się tak dlatego, że wyspecjalizowane jednostki formułują własne cele i mogą zwracać na ich realizację większą uwagę niż cele całej organizacji.

Różnice w ideach i wartościach. Idea sytuacji zależy od chęci osiągnięcia określonego celu. Zamiast obiektywnie oceniać sytuację, ludzie mogą brać pod uwagę tylko te poglądy. alternatywy i aspekty sytuacji, które ich zdaniem są korzystne dla ich potrzeb grupowych i osobistych. Trend ten został odnaleziony w badaniu, w którym szefowie sprzedaży, zasobów ludzkich i obsługi klienta poprosili o rozwiązanie jednego problemu. I wszyscy wierzyli, że tylko jego jednostka funkcjonalna poradzi sobie z problemem.

Różnice wartości są bardzo częstą przyczyną konfliktów. Na przykład podwładny może sądzić, że zawsze ma prawo do wyrażenia swojej opinii, podczas gdy przełożony może sądzić, że podwładny ma prawo wyrażać swoje zdanie tylko wtedy, gdy zostanie o to poproszony i bezkrytycznie zrobić to, co mu się każe. Wysoko wykształceni pracownicy B+R cenią sobie wolność i niezależność. Jeśli ich szef uzna za konieczne ścisłe monitorowanie pracy podwładnych, różnice wartości mogą wywołać konflikt. Na uczelniach często dochodzi do konfliktów między wydziałami ukierunkowanymi na edukację (biznes i technologia). Konflikty pojawiają się również często w organizacjach ochrony zdrowia między pracownikami administracyjnymi, które dążą do efektywności i opłacalności, a personelem medycznym, dla którego jakość opieki nad pacjentem ma większą wartość.

Różnice w zachowaniu i doświadczeniu życiowym. Te różnice mogą również zwiększać prawdopodobieństwo konfliktu. Są ludzie, którzy nieustannie wykazują agresję i wrogość i są gotowi zaprzeczyć każdemu słowu. A jednak osobowości rdzawe tworzą wokół siebie atmosferę pełną konfliktów. Badania pokazują, że ludzie o cechach charakteru, które czynią ich wysoce autorytarnymi, dogmatycznymi, obojętnymi na pojęcie poczucia własnej wartości, częściej wchodzą w konflikt. Inne badania wykazały, że różnice w doświadczeniu życiowym, wartościach, wykształceniu, doświadczeniu, wieku i cechach społecznych zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia i współpracy między przedstawicielami różnych resortów.

Niezadowalająca komunikacja. Słaby transfer informacji jest zarówno przyczyną, jak i konsekwencją konfliktu. Może działać jako katalizator konfliktu, uniemożliwiając poszczególnym pracownikom lub grupom zrozumienie sytuacji lub poglądów innych. Jeśli kierownictwo nie może poinformować podwładnych, że nowy system płac związany z wydajnością nie ma na celu „wyciskania soków” z pracowników, ale zwiększanie zysków firmy i jej pozycji wśród konkurencji. Podwładni mogą zareagować w sposób, który spowolni tempo pracy. Innymi powszechnymi problemami w przekazywaniu informacji, które powodują konflikt, są niejednoznaczne kryteria jakościowe, niemożność jasnego określenia obowiązków i funkcji zawodowych wszystkich pracowników i działów oraz narzucanie wzajemnie wykluczających się wymagań dotyczących pracy. Problemy te mogą, ale nie muszą, nasilać się ze względu na niezdolność kierownika do opracowania dokładnego opisu obowiązków służbowych wobec podwładnych.

Aby zapobiec kłótniom i plotkom, kierownictwo organizacji powinno zwracać szczególną uwagę na badanie klimatu wewnętrznego w zespole, szybko ujawniać napięcia, eliminować ich przyczyny i, jeśli to możliwe, pozwalać zespołowi na znalezienie cywilizowanych sposobów rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Tylko wtedy zespół będzie zdrowy psychicznie i moralnie.

Relacje w zespołach budowane są na zasadach administracyjnych, technologicznych lub prawnych. Oficjalnie są one utrwalane i chronione przez instytucje społeczne, ustawodawstwo lub przynajmniej instrukcje i zasady i są związane z wykonaniem konkretnej sprawy. W socjologii i psychologii społecznej takie relacje nazywa się inaczej: formalne lub formalne, biznesowe lub funkcjonalne. W związku z tym grupy zjednoczone takimi relacjami nazywane są formalnymi lub formalnymi. W aspekcie organizacyjnym i funkcjonalnym są one zawsze związane z organizacjami i grupami na szerszym poziomie – zespołami drugorzędnymi, a za ich pośrednictwem – ze strukturą społeczną społeczeństwa.

Najlepszym sposobem na uniknięcie kłótni i plotek jest zapobieganie im. Jak? Sposobów i metod jest wiele. To właściwy dobór pracowników, aby stworzyć zespół ludzi, którzy są do siebie dopasowani psychologicznie, to ciągła poprawa klimatu w zespole, brak niezdrowej konkurencji, równy podział uwagi i zasobów ze strony kierownictwa i nie tylko.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.