Pojęcie przywództwa. Teorie przywództwa. Lider i lider. Czynniki wpływające na kształtowanie osobowości lidera. Cechy i cechy lidera, któremu się udaje. Typologia stylów przywództwa. Niektóre techniki przywództwa, cechy relacji

Struktura społeczno-psychologiczna grupy kończy się nominacją lidera.

Przywództwo to proces społeczno-psychologiczny w zespole lub grupie, zbudowany na odpływie osobistego autorytetu na zachowanie jego członków.

Przywództwo – relacja dominacji i podporządkowania, wpływu i kierowania w systemie relacji międzyludzkich w grupie.

Przywództwo (angielski lider – lider, lider, lider) przejawia się w umiejętności budzenia w pracownikach snu, do którego będą się starali zbliżyć, „tchnąć” w nich niezbędną energię.

Sednem tego procesu jest zdolność przywódców do przyciągania ludzi, nieświadomego wywoływania uczuć podziwu i miłości.

Integralną cechą lidera jest obecność naśladowcy.

Przywództwo to kwestia siły wpływu, która zależy od stosunku cech osobistych przywódcy do cech tych, na których chce on wpływać.

Teorie przywództwa:

1. Jednym z mechanizmów wyjaśniających pojawienie się przywództwa w procesie grupowym jest teoria „wymiany społecznej” J. Homansa. Zgodnie z teorią stosunki społeczne są nieustannym procesem wymiany, na który składają się nie tylko wartości materialne, rzeczy, ale także emocje i uczucia. W procesie wymiany osoba ma tendencję do przeprowadzania obliczeń, których głównym celem jest rodzaj „oczekiwania nagrody”. To oczekiwanie jako motyw zachowania może zmienić się w zależności od sytuacji, ale nie znika, pozostając zawsze dominującą orientacją człowieka.

Pojawienie się przywództwa jest wynikiem pewnego rodzaju psychologicznej wymiany wartości między uczestnikami interakcji. Wartości prezentowane są w postaci istotnych cech osobowych, umiejętności, wiedzy, doświadczenia i realizowane są w interakcjach interpersonalnych z korzyścią zarówno dla jednostek, jak i grupy jako całości. Tutaj główny składnik wymiany – kluczowe składniki statusu, reprezentowane przez autorytet i uznanie. Te elementy, wraz z aprobatą społeczną, pieniędzmi, szacunkiem są postrzegane jako główne nagrody i wartości we współczesnym społeczeństwie. Ocena wkładu jednostki odbywa się nie tylko na poziomie interakcji w diadzie, ale obejmuje również ogólny poziom grupy. Im bardziej istotna jest wartość wkładu jednostki w ogólne wyniki, tym wyższy jest jej status w grupie (uznanie przywództwa), co stanowi rodzaj nagrody od grupy.

2. Teoria ról ludzkich (R. Bales) uwzględnia role „zawodowego” lidera, nastawionego na rozwiązywanie problemów biznesowych oraz „specjalisty społeczno-emocjonalnego” rozwiązującego problemy relacji międzyludzkich.

3. Koncepcja charyzmatyczna – przywództwo wysłane przez wybitnych ludzi jako łaska („charyzma”). Przykłady takich przywódców jak Napoleon, Lincolt, Winston Churchill. Charyzma to obdarowanie osoby cechami, które wywołują uwielbienie go i niekwestionowaną wiarę w jego zdolności. Oto kilka cech charyzmatycznych osobowości: ostentacyjny wygląd, dobre zdolności retoryczne, niezależność charakteru, dostojny i pewny siebie sposób bycia. W prawdziwym życiu charyzma lidera powoduje dobrowolne uznanie jego wyjątkowości, co prowadzi do bezwarunkowego podporządkowania się, naśladowania jego działań i zachowań w ogóle.

4. Zwolennicy teorii interaktywnej uważają, że liderem może być każdy, kto zajmuje odpowiednie miejsce w systemie relacji międzyludzkich. Kwestia, kto konkretnie będzie przewodził, powinna zostać podjęta z uwzględnieniem indywidualnych cech kandydata na przywódcę, cech osobowych innych członków grupy, aktualnej sytuacji i zadania.

5. Teoria syntetyczna (lub złożona) traktuje przywództwo jako proces organizowania relacji interpersonalnych w grupie, a lidera jako podmiot zarządzania tym procesem, a zjawisko przywództwa rozpatrywane jest w kontekście wspólnych działań grupowych.

6. Teoria sytuacyjna . Takie podejście jest ogólnie akceptowane. Definiuje przywództwo jako produkt sytuacji. Wymagające sytuacje dyktują wybór odpowiednich środków i metod postępowania, odpowiednią kombinację cech osobowości, która może uwzględniać ewentualne zmiany w jej rozwoju.

Psychoanalitycy zidentyfikowali dziesięć rodzajów przywództwa:

  • „Suwerenny”.
  • „Prowodyr”.
  • „Tyran”.
  • „Organizator”.
  • „Kusiciel”.
  • „Bohater”.
  • „Głupi przykład”.
  • „Idol”.
  • „Wygnanie”.
  • „Kozioł ofiarny”.

Na ogólne przywództwo w grupie składają się następujące elementy – emocjonalny, biznesowy i informacyjny.

Lider może, ale nie musi być liderem grupy.

Istnieją następujące różnice między liderem a liderem:

  • lider jest zwykle mianowany oficjalnie, a lider jest mianowany spontanicznie;
  • przywódca ma określone prawa i obowiązki na mocy prawa, a przywódca może ich nie mieć;
  • lider jest wyposażony w pewien system oficjalnie ustanowionych sankcji, za pomocą których może wpływać na podwładnych, a lider nie otrzymuje tych sankcji;
  • lider reprezentuje swoją grupę w zewnętrznej sferze relacji, a lider w sferze swojej działalności jest ograniczony głównie relacjami wewnątrzgrupowymi;
  • lider, w przeciwieństwie do lidera, odpowiada przed prawem za stan rzeczy w grupie;
  • nominacja lidera zależy bardziej od nastroju grupy, natomiast przywództwo jest zjawiskiem stabilnym;
  • sfera działania lidera – przeważnie mała grupa; pole działania lidera jest szersze, ponieważ reprezentuje on siłę roboczą w szerszym systemie społecznym.

W nauce zachodniej wyróżnia się następujące charakterystyczne cechy przywódców i przywódców:

  • lider – wysoko wykształcony specjalista z dużym doświadczeniem, stale podnoszący swój poziom zawodowy i naukowy, a lider w większości nie stara się utrzymać systemu, mniej niż lider, posługuje się ogólnie przyjętymi metodami zarządzania, może ignorować zasady hierarchii zarządzania;
  • menedżerowie doskonale znają cechy systemu wraz z jego regułami i procedurami, które opracowują w dowolnej formie (formalnej i nieformalnej) i zapewniają ich zastosowanie w standardowym systemie. Lider uważa, że prostota jest główną zasadą sukcesu. Jeśli lider uczy pracowników prostych sposobów na usprawnienie ich działań, lider – skomplikowanych procedur i metod;
  • menedżerowie opowiadają się raczej za wskaźnikami ilościowymi niż jakościowymi, ich uwaga skupia się głównie na osiągnięciach krótkoterminowych. Liderzy są często nieprzewidywalni, zaradni;
  • lider szuka uczciwych wykonawców, a lider szuka ludzi o podobnych poglądach;
  • liderzy nie wybaczają błędów sobie lub innym, a liderzy w większości przyznają się do swoich błędów i nie boją się otwarcie podejmować niezbędnych środków, aby je naprawić;
  • menedżerowie uważają, że podwładni, nawet o wysokich kompetencjach, nie są w stanie wykonywać pracy bez kontroli i przewodnictwa z góry. U podstaw pracy lidera leży zasada równości;
  • menedżerowie starają się tworzyć pozytywny wizerunek, choć nie jest to możliwe ze względu na sprzeczny charakter relacji między liderem a podwładnymi. Liderzy cenią szacunek współpracowników, obdarzonych opinią osoby o wysokiej etyce, szanują pracowników, chronią ich interesy. Pracownicy są wdzięczni liderom i wspierają ich pod każdym względem.

Rodzaje liderów (LI Umansky):

  • lider-organizator;
  • lider inicjatora;
  • lider rzemieślników;
  • lider przyciągania emocjonalnego.

Cechy osobowości lidera:

  • pewność siebie;
  • energia;
  • kreatywne podejście do biznesu;
  • umiejętność rozumienia i wpływania na ludzi;
  • umiejętności menedżerskich;
  • uczciwość;
  • stabilność emocjonalna.

Bazując na funkcjonalnych i psychologicznych różnicach między liderem a liderem, grupa może mieć sytuacje, które pozostawiają taki ślad na harmonizacji życia i działań grupy.

Lider i lider – różni ludzie, którzy nie znajdują wspólnego języka (nie w tej samej „drużynie”). Taka sytuacja nie przyczyni się do sukcesu grupy i harmonizacji relacji międzyludzkich.

Lider i lider to różni ludzie, którzy znajdują punkty interakcji oparte na poczuciu własnej wartości i kompromisie. Taka grupa może z powodzeniem pracować i będzie zdominowana przez pewnego „ducha” rywalizacji i rywalizacji. Jeśli grupa działa jako trzecia siła, czyli bufor między przywódcą a przywódcą, to mówiąc w przenośni „ten statek nie zatonie, ale popłynie do przodu”.

Lider i lider to jedna i ta sama osoba. W tym przypadku grupa będzie działać jako jedna drużyna, dedykowana swojemu kapitanowi, czyli najskuteczniejsza pod względem działania i najbardziej harmonijna pod względem relacji międzyludzkich.

Lider, podobnie jak lider, musi znać i być w stanie wdrożyć następujące elementy:

  • Konieczne jest stworzenie systemu dla konkretnego pomysłu (celu) dostępnego dla lidera.
  • Ważnym elementem systemu jest aparat kontroli i regulacji przepływów informacji.
  • Każdy z elementów systemu (działów organizacji) jest reprezentowany przez ludzi, a cała różnorodność relacji w systemie jest determinowana interakcją jednostek.
  • Wszyscy ludzie są różni i nikt nie jest lepszy od drugiego. Pytanie brzmi, jak skutecznie człowiekowi udaje się wykorzystać swój potencjał, a liderowi – stworzyć optymalne warunki do realizacji zadatki na unikalną tożsamość każdej osoby.
  • Człowiekowi łatwiej jest znaleźć odpowiednie miejsce w systemie, niż próbować zmieniać swoje cechy osobiste poprzez nacisk i przemoc.
  • Po znalezieniu odpowiedniego miejsca w systemie dla osoby konieczne jest uregulowanie relacji zarówno poziomo (między pracownikami), jak i wertykalnie (kierownik – podwładny). Wciąż nie ma otwartej drogi rządzenia, której nie można nazwać ani „biczem”, ani „pierniczkiem”, czyli systemem zachęty i kary – jedynego systemu regulacji w rękach przywódcy.

Kształtowanie osobowości lidera

Przejawem typu przywódcy („powierzchnia część góry lodowej”) jest jego zachowanie w tej roli społecznej zarówno w pionie (szefowie, podwładni), jak i w poziomie).

Zachowanie lidera jest pochodną orientacji społecznej jednostki (jak powinienem patrzeć przed innymi) i ja „tajemnicy”, czyli samoorientacji (potrzeby, marzenia, plany, ukryte cele, postawy psychologiczne, kompleksy, itp.).

Tak więc te trzy czynniki – orientacja społeczna jednostki, „tajemnica” Ja iw konsekwencji stereotypy zachowań – tworzą potrójny integralny monolit, który nazywamy typem przywódcy.

Typ lidera kształtuje się pod wpływem następujących głównych czynników:

  • system polityczny społeczeństwa (totalitarny, demokratyczny itp.);
  • relacje produkcyjne, które zależą od sposobu zarządzania;
  • uniwersalne wartości (nie zabijaj, nie kradnij itp.);
  • wartości danego społeczeństwa, które stanowią moralność. Należą do nich religia, tradycje, „niepisane prawa” itp .;
  • psychofizjologiczna natura człowieka, która wynika z samego sposobu istnienia jednostki w ramach systemu przyrodniczego (przejawiającego się głównie w potrzebach);
  • mentalność narodowa. Oznacza umysł, intelekt, umysł, nastrój. Pod mentalnością narodową rozumiemy narodowy sposób myślenia (skład myślenia), czyli pewien punkt widzenia, z którego naród rozpatruje i ocenia pewne zjawiska rzeczywistości. Ten „punkt widzenia” wynika z kolei z wielu czynników: tradycji, kultury, języka, położenia geograficznego, sposobu działania (rolnictwo, rybołówstwo, hodowla, łowiectwo, handel) i innych. Najnowsze badania socjologiczne pokazują, że znak regionu jest ważnym elementem kształtowania mentalności narodowej.

Cechy i cechy lidera, który odnosi sukces

Podzielmy je na psychologiczne, intelektualne, zawodowe i społeczne.

Psychologiczne – pragnienie przywództwa, zdolności przywódcze; silna siła woli; gotowość do podejmowania rozsądnego ryzyka; pragnienie sukcesu, ambicja; umiejętność dominacji w ekstremalnych warunkach; kombinatoryczno-prognostyczny typ myślenia (zmienność, tempo, elastyczność, intuicyjność, logika, przewidywalność); odporność na stres; szybka adaptacja do nowych warunków.

Intelektualny – pragnienie ciągłego samodoskonalenia; skłonność do dostrzegania nowych pomysłów i osiągnięć, umiejętność odróżnienia ich od iluzorycznych; szerokość myślenia; sztuka szybkiego przetwarzania informacji i podejmowania decyzji; umiejętność introspekcji; umiejętność rozumienia, akceptowania i posługiwania się pożytecznymi opiniami, sprzecznymi z własnymi; edukacja psychologiczna.

Profesjonalny – umiejętność efektywnego wykorzystania osiągnięć postępu; głęboka znajomość specyfiki funkcjonowania gospodarki rynkowej; umiejętność znalezienia rezerw czynnika ludzkiego w przedsiębiorstwie; umiejętność zachęcania pracowników do pracy i uczciwej krytyki; sztuka podejmowania niestandardowych decyzji; umiejętność efektywnego przydzielania zadań i przydzielania czasu; Przedsiębiorczość. Stała manifestacja inicjatywy.

Społeczny – umiejętność uwzględniania konsekwencji decyzji; skłonność do kierowania się zasadami sprawiedliwości społecznej; sztuka zapobiegania i rozwiązywania konfliktów; umiejętność utrzymywania relacji z ludźmi; takt i uprzejmość, przewaga demokracji w stosunkach z ludźmi; umiejętność brania odpowiedzialności; zgodność z zasadami organizacji; umiejętność zachęcania pracowników do otwartości.

Typologia stylów przywództwa

Rola lidera w organizacji jest wieloaspektowa. Ma prawo decydować, wpływać na podwładnych, co wiąże się z pewnym rodzajem relacji z innymi ludźmi. Osobisty autorytet lidera i władza urzędowa są podstawą jego realnego wpływu na działalność organizacji, w tym ogólnie na system zarządzania.

Przywództwo to proces wykorzystywania władzy do wpływania na ludzi.

Władza jest okazją do wpływania na zachowanie innych ludzi. Lider musi mieć władzę nie tylko nieformalną, ale musi mieć władzę formalną: podwładni są od niego zależni w sprawach wynagrodzenia, przydziałów, awansu, potrzeb społecznych, wydawania pomocy materialnej.

Wpływ to każde zachowanie jednej osoby, które zmienia zachowanie (relacje, uczucia itp.) innej osoby.

Styl przywództwa – system zasad, norm, metod i technik oddziaływania na podwładnych w celu efektywnego realizowania działań zarządczych i osiągania celów.

Badania wykazały pewne powiązania między stylem, typem lidera, efektywnością organizacji a jej kulturą zarządzania. Generalnie sprowadzają się one do następujących postanowień:

  • styl odzwierciedla ustalone sposoby pracy określonego typu lidera; ściśle związany z psychologicznymi cechami jego myślenia, podejmowania decyzji, komunikacji itp .;
  • styl nie jest cechą wrodzoną, ale kształtuje się w procesie działania i zmian, można go dostosowywać i rozwijać. Można również uczyć stylów przywództwa;
  • opis i klasyfikacja stylów w pewnym stopniu odtwarza semantyczne cechy (parametry) działań kierowniczych (specyfikę zadań, relacje z podwładnymi itp.);
  • styl przywództwa jest determinowany wartościami kulturowymi, tradycjami organizacji;
  • czynniki środowiskowe (społeczno-ekonomiczne, polityczne, społeczno-psychologiczne itp.) wpływają na kształtowanie się stylu przywództwa.

W teorii i praktyce zarządzania wyróżnia się różne typy stylów przywództwa w oparciu o dominację indywidualnych lub grupowych sposobów wpływania na personel i organizację procesu produkcyjnego.

Tradycyjna koncepcja stylu przywództwa. Powstał w latach 30. i był najpopularniejszy do połowy lat 70. XX wieku. Koncepcja ta opierała się na prostych i oczywistych kontrolkach, opisując tym samym naprawdę istotne cechy stylistyczne. Głównymi elementami struktury stylu przywództwa były:

  • metoda podejmowania decyzji;
  • metoda dystrybucji funkcji w rozwiązywaniu problemów;
  • formy kontroli;
  • ocena wykonania decyzji;
  • podział obowiązków.

Według tych wskaźników w ramach tradycyjnej koncepcji rządzenia wyróżniono autorytarne, demokratyczne i liberalne style przywództwa.

Styl autorytarny. Przewiduje podejmowanie wszystkich decyzji przez szefa, jasne wytyczenie „granic kompetencji”, czyli ścisłe określenie rang liderów, którzy mają prawo do podejmowania decyzji w określonych kwestiach związanych z działalnością organizacji. Struktura przywództwa jest niezwykle sztywna, pionowo hierarchiczna. Oznacza to, że decyzje podejmowane na wyższych poziomach hierarchii schodzą jako dyrektywy (dlatego ten styl nazywa się dyrektywami), które nie podlegają dyskusji – muszą być jasno zaimplementowane. Wszyscy kierownicy i działy niższego szczebla znają tylko swoje zadania funkcjonalne, nie zawsze reprezentują ogólne cele i znaczenie zadań. Monitorowanie i ocena jakości działalności jednostki jest również prerogatywą wyższego kierownictwa. Formalnie odpowiedzialność spoczywa na kierownictwie, które podejmuje decyzje i kontroluje proces produkcji, ale w rzeczywistości w organizacjach o autorytarnym stylu zarządzania w przypadku niepowodzenia zawsze występuje zjawisko „przesuwania” odpowiedzialności na niższe szczeble, czyli wykonawców. Menedżerów o tym stylu zarządzania cechuje zawyżona samoocena, pewność siebie, agresja, całkowita kontrola nad pracą podwładnych, skłonność do stereotypów, bezkompromisowe postrzeganie podwładnych i ich działań. W większości jest to wynik myślenia dogmatycznego, w którym tylko jedna odpowiedź jest prawidłowa (najczęściej opinia lidera), a wszystkie pozostałe – błędna.

Przywództwo autorytarne ma następujące formy:

  • patriarchalny. Generuje go idea zespołu jako dużej rodziny, w której każdy musi wykonywać polecenia lidera, który uważa podwładnych za niezdolnych do podejmowania decyzji, a zatem musi o nich dbać;
  • autokratyczny. Jest bardziej specyficzny dla niektórych instytucji niż dla osób fizycznych. W takich okolicznościach aparat sprawuje kierownictwo poprzez podległe organy, które wykonują decyzje autokraty;
  • biurokratyczny. Opiera się na nadmiernym stosunku do znaczenia i roli biurokracji, postrzeganiu człowieka jako nosiciela uregulowanych funkcji;
  • charyzmatyczny. Jej istotą jest uznanie wybitnych, unikalnych cech lidera. Taki przywódca może żądać od podwładnych wszystkiego, nie martwiąc się o nich.

Tak więc autorytarny styl przywództwa rodzi nieszczerość, nieufność, napięcie w związkach. Podwładni są zmuszeni do przebrania się i adaptacji, zachowywania się tak, jak życzy sobie lider.

Styl demokratyczny. Opiera się na kolegialnym podejmowaniu decyzji przez menedżerów (w szczególnie trudnych warunkach profesjonaliści mogą być zaangażowani w rozwiązywanie problemów, ale pracownicy w większości nie są zaangażowani w podejmowanie decyzji), szeroka świadomość kierownictwa na temat problemu, celów organizacji, oraz świadomość wszystkich pracowników w zakresie realizacji postawionych zadań i celów.

Udział menedżerów wszystkich szczebli w procesie decyzyjnym przyczynia się do tego, że każdy z nich dobrowolnie przyjmuje na siebie odpowiedzialność za swoją pracę i ma świadomość jej znaczenia dla osiągnięcia celu nadrzędnego. Funkcje monitorowania i oceny są rozdzielone między szczeble administracji, w coraz większym stopniu przenosząc się z wyższych na niższe. Pracownicy w demokratycznym stylu przywództwa nie są tylko wykonawcami decyzji innych ludzi, ale całą organizację postrzegają jako własne wartości i interesy. Menedżerowie niższego szczebla zazwyczaj reprezentują i bronią interesów pracowników przed kierownictwem wyższego szczebla, co generuje przeciwny przepływ informacji od pracowników do kierownictwa. Styl ten uruchamia inicjatywę pracowników, warunkuje niestandardowe rozwiązania, poprawia klimat moralny i psychologiczny oraz ogólną satysfakcję pracowników z organizacji. W takich warunkach pracownicy mają możliwość uczenia się od siebie horyzontalnie, kiedy każdy jest źródłem informacji, a lider-demokrata uwzględnia indywidualne cechy psychologiczne, potrzeby, zainteresowania podwładnych, odpowiednio dobiera środki oddziaływania na nich.

Liberalny styl. Charakteryzuje się małą aktywnością, niechęcią i niezdolnością szefa do podejmowania jakichkolwiek decyzji, próbami unikania wszelkich innowacji, przenoszenia funkcji produkcyjnych i odpowiedzialności na innych kierowników i działy. Jednostki i organizacja pod takim kierownictwem systematycznie tracą mobilność, pracownicy motywację, inicjatywę i zainteresowanie sprawami organizacji. Aktywni, kreatywni pracownicy zaczynają wykorzystywać miejsce pracy i czas na działania pozaorganizacyjne. Im silniejsza zależność jednostek lub organizacji od struktur władzy, tym częściej kształtuje się liberalny styl przywództwa. Nazywany jest również stylem niekonsekwentnym, ponieważ dezorientuje działania i komunikację z podwładnymi. Lider często działa zgodnie ze swoim stanem emocjonalnym, co prowadzi do zastosowania określonego stylu przywództwa lub kombinacji kilku stylów. Ogólnie styl przywództwa kształtuje się pod wpływem subiektywnego (charakterystyczne cechy lidera, ogólna kultura jednostki, poziom wymagań, cechy samooceny itp.) i obiektywnego (styl przywództwa, charakter relacji między menedżerami , dostępność miejsc do pracy itp.) czynniki .

Amerykańscy badacze R. Blake i J. Mouton zaproponowali model sieci zarządzania, oparty na analizie różnych kombinacji stopnia uwagi do produkcji i ludzi. Korzystanie z tego modelu pozwala opisać następujące style przywództwa:

  • Brak zakłóceń. Charakteryzuje się niskim poziomem dbałości o produkcję i ludzi. Lider wyznający ten styl nie radzi sobie, ale ciężko pracuje, dokłada minimalnych starań, aby utrzymać swoje miejsce w organizacji. Styl ten jest określany jako „zubożenie” przywództwa. Zatem stosowanie minimalnych wysiłków do wykonywania pracy odpowiada celom zachowania przynależności do organizacji.
  • Styl przywództwa „klubu wiejskiego”. Charakteryzuje się wysokim poziomem dbałości o ludzi i niskim – o produkcję, chęć nawiązania przyjaznych relacji, wygodną pracę i tak dalej. Osiąganie konkretnych wyników głowy jest znacznie mniej interesujące.
  • Styl zarządzania zadaniami. Sednem tego stylu jest maksymalna troska kierownika o produkcję połączona z minimalną troską o ludzi, dlatego nazywa się to również „reżimem podporządkowania się szefowi”. Menadżerowi zależy przede wszystkim na maksymalizacji wydajności produkcyjnej poprzez wykonywanie nadanych uprawnień i ustanawianie kontroli nad działaniami podwładnych, dyktując im swoją wolę. W takich warunkach efektywność organizacji od podwładnych jest niemal niezależna.
  • Styl „złotego środka”. Przywódca, który to wyznaje, stara się łączyć koncentrację zarówno na zadaniach, jak i podwładnych oraz ich zainteresowaniach.
  • Styl zespołowy. Charakteryzuje się chęcią lidera do łączenia w swojej pracy zainteresowania sukcesem produkcji i dbałością o potrzeby ludzi. Ten styl, zdaniem autorów modelu, jest najbardziej efektowny. Menedżerowie starają się tworzyć spójne centra produkcyjne, osiągać wysokie wyniki i wysoki stopień zadowolenia pracowników. Ten styl przywództwa tworzy kolektywne podejście zorientowane na cel, które charakteryzuje dążenie do optymalnych wyników organizacji przy aktywnym udziale pracowników, inicjatywie, zbiorowym rozwiązywaniu konfliktów przez wszystkich interesariuszy i nie tylko. Jednocześnie realizację celów organizacji zapewnia wysiłek zaangażowanych pracowników, system partycypacji wszystkich członków organizacji w rozwijaniu celu organizacji, który zapewnia atmosferę szacunku, zaufania i odpowiedzialności.

Zależność sukcesu od stylu przywództwa

Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzono, że:

  • powodzenie (wydajność) pracy menedżera jest związane ze stylem jego działalności menedżerskiej;
  • przejawem stylu działania menedżera są podstawowe umiejętności menedżerskie;
  • przedstawiciele różnych stylów różnią się stosunkiem umiejętności menedżerskich.

Tak więc, zdaniem BB Kossova, styl zarządzania jest determinowany głównie przez stosunek umiejętności kierowniczych i specyfikę adaptacji do pozycji lidera.

Zwróć uwagę, że cechy stylu zarządzania, które przyczyniają się do sukcesu, są następujące:

  • optymalny rozkład energii i czasu na organizację zespołu;
  • preferowanie pełnego sposobu rozwiązania problemu (ważniejsze nie jest to, ile czasu poświęca się na rozwiązanie, ale jak jest rozwiązane);
  • kreatywne myślenie lidera jako systemotwórcza (ujednolicająca) cecha modelu skutecznego przywództwa;
  • szybkość wchodzenia na pozycję lidera, adaptacja do nietypowych warunków, skuteczne pokonywanie trudności.
  • umiejętność skupienia się na decyzjach politycznych, ustawodawstwie, rynku, moralności publicznej, tradycjach i modzie itp.

Wszystko to występuje w każdym procesie przywództwa. Ale zmienność, akcenty, relacje w procesie zarządzania będą dla każdego lidera inne, co jest stylem przywództwa.

Przyczyny niepowodzenia przywództwa:

  • Mania wielkości, złudna wiara w swoją nieomylność, w to, że masz wyłączne prawo do kontrolowania poczynań innych.
  • Nadmierne podejrzenia, fałszywe przekonanie, że kiedy jesteś „oszustem”, wszyscy wokół ciebie są tacy jak ty.
  • Ambicja i wynikająca z niej arogancja, nieatrakcyjność w relacjach z innymi.
  • Nieznajomość potrzeb i zainteresowań podwładnych
  • Nieumiejętność zachęcania do dobrej pracy i karania za nieuczciwość.
  • Nieumiejętność lub niechęć do otwartości i przyjaźni z podwładnymi.
  • Niewiara w zdolności swoich podwładnych.
  • Zarządzaj pracą podwładnych bezpośrednio, zamiast odpowiednio je rozdzielać pomiędzy podwładnych.
  • Trzymając w jednej ręce wszystkie wieże kontrolne, podejmując decyzje za podwładnych i tym samym powstrzymując ich inicjatywę.
  • Niewiara w kwalifikacje zawodowe swoich podwładnych, wykonywanie za nich odpowiedzialnej pracy
  • Wykonanie przede wszystkim znanej i przyjemnej pracy.
  • Niezdolność do opracowania strategii i taktyki, planowania pracy i przewidywania konsekwencji.
  • Trudności, wymagania i ograniczenia w pracy menedżerów
  • Nie każdemu liderowi od razu udaje się dostosować do warunków życia w organizacji, zdobyć szacunek i zaufanie podwładnych. Wielu z nich musi czuć zarówno własną nieprzygotowanie do wykonywania nowych obowiązków, jak i jawną lub ukrytą opozycję zespołu, którym kierują.

Trudności w pracy menedżerów. Na podstawie specjalnych badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych zidentyfikowano następujące główne przyczyny ich występowania:

  • Oszukane oczekiwania. Doświadczenie menedżerskie pokazuje, że większość początkujących menedżerów to typowi „sprinterzy”, którzy potrafią uczyć na krótkich dystansach, od razu oczekując nagrody. A prawdziwa praktyka wymaga gotowości do pracy na długich dystansach, długiego i stabilnego podejścia do wyniku poprzez pokonywanie różnych przeszkód, wydawania znacznie więcej energii intelektualnej i emocjonalnej niż otrzymywanie zwrotów. Ponadto podczas gier biznesowych w instytucjach edukacyjnych przyszli profesjonaliści często wcielają się w role menedżerów wysokiego szczebla. Dlatego, gdy dostaje pracę, wczorajszy „CEO” lub „menedżer wielkiej korporacji” jest zawiedziony, gdy otrzymuje ofertę niższego stanowiska i jest traktowany jak nowicjusz. Ważną okolicznością jest to, gdzie zaczyna swoją karierę. W dużej organizacji dominuje tendencja do „standaryzowania” pracowników. W małych organizacjach młodemu specjaliście niemal natychmiast powierza się samodzielną pracę i odpowiedzialne podejmowanie decyzji, co przyczynia się do wzbogacenia jego doświadczenia menedżerskiego. Wyniki badań pokazują, że po przepracowaniu od 5 do 10 lat i osiągnięciu w tym czasie średnich stopni hierarchii, eksperci stwierdzają, że praca w dużych organizacjach jest bardziej odpowiedzialna i kreatywna niż w małych firmach.
  • Niekompetentny pierwszy szef. Pierwszy lider odgrywa niezwykle ważną rolę w losach młodego specjalisty, ponieważ jego styl pracy jest w stanie zarówno deformować wszelkie prawidłowe postawy, jak i kierować je we właściwym kierunku. Szczególnie szkodliwy jest brak uwagi, nadmiernie „pobłażliwy” tryb, brak możliwości wyrażenia siebie, by odnieść sukces w rozwiązaniu złożonego problemu.
  • Głuchota społeczno-psychologiczna. Wielu młodych profesjonalistów, przychodząc do produkcji, nie bierze pod uwagę pierwszego przykazania socjologów i psychologów społecznych, że relacje w organizacji kształtują się na relacjach międzyludzkich. Bez znajomości praw i praw komunikacji, interakcji ludzi w grupie, niemożliwe jest zapewnienie realizacji rozkazów przywództwa, zmuszenie ich do ścisłego wykonywania zadań. Przekonani o znaczeniu jedynie naukowego doradztwa w zakresie organizacji zarządzania, młodzi liderzy ignorują rzeczywiste relacje społeczno-psychologiczne w grupie, co szkodzi ich własnej karierze i normalnemu funkcjonowaniu organizacji.
  • Z powodu pogardy dla społeczno-psychologicznych cech zarządzania, młodzi liderzy często są w konflikcie z podwładnymi i organizacją w ogóle. Czasami mija kilka lat, zanim zdadzą sobie sprawę, że udana praca zespołowa jest możliwa tylko dzięki połączeniu relacji międzyludzkich i biznesowych.
  • Pasywność. Twierdzenia o energii i aktywności wszystkich młodych liderów nie zawsze są słuszne, gdyż ich niepowodzenia są często spowodowane nadmierną biernością. To nie to samo co lenistwo, ale przeciwieństwo inicjatywy i kreatywności.
  • Ignorowanie rzeczywistych kryteriów oceny. Mimo prób zwiększenia obiektywizmu oceny szefa i jego pracy, dotychczas głównym kryterium i gwarancją awansu zawodowego jest to, jak bardzo szef lubi swojego szefa. Dużo łatwiej jest, gdy wyniki działań wyrażają konkretne wskaźniki – wydajność, rentowność, sprzedaż, wzrost produktywności i inne. Często jednak możliwa jest jedynie subiektywna ocena kierownictwa wyższego szczebla. Jednocześnie decydujące mogą być metody przywództwa, sposób ubierania się, opanowanie fachowej terminologii, a nawet fryzura. Menedżerowie wyższego szczebla często oceniają swoich młodych podwładnych na podstawie ich podobieństwa w młodości. Chodzi przede wszystkim o metody przywództwa, a dopiero potem o maniery. Starsi liderzy, wychowani w autorytarnym stylu, uważają to za bardziej skuteczne. Dlatego młodzi ludzie, bardziej skłonni do przestrzegania zasad kolegialności w zarządzaniu, prędzej czy później spotkają się z ukrytą lub jawną nieufnością i niezadowoleniem wyższej kadry kierowniczej, co często komplikuje awans.
  • Konflikt pokoleń. Niemal wszystkie kultury zarządzania charakteryzują się napięciami między młodymi a doświadczonymi liderami: młodzi ludzie irytują seniorów przekonaniem, że wiedza inżynierska i technologiczna wystarczy do skutecznego rozwiązania wszelkich problemów biznesowych; starsi liderzy często świadomie lub nieświadomie boją się swoich młodych kolegów nie z powodu ryzyka utraty przywództwa, ale z naturalnego strachu przed staniem się przestarzałym, pozostającym w tyle, niepotrzebnym i niezastąpionym. Dlatego jeśli młody profesjonalista nie chce, aby starsze pokolenie było przeszkodą w rozwoju jego kariery, nie powinien ukrywać, jakie ma doświadczenie.

Subiektywne ograniczenia w pracy menedżerów. W praktyce zarządzania bezpośredniego często występują czynniki, które utrudniają, a często uniemożliwiają osiągnięcie przez menedżera oczekiwanych rezultatów. Angielscy konsultanci zarządzania Mike Woodcock i Dave Francis obejmują:

  • Nieumiejętność kierowania sobą, nieznajomość swoich możliwości psychofizjologicznych, potencjału społeczno-zawodowego. Praca kierownika jest ciężka, pełna zmartwień i stresu. Dlatego każdy lider musi nauczyć się traktować siebie jako wyjątkowy i nieoceniony zasób, aby stale utrzymywać swoją produktywność. Nieumiejętność prawidłowego odpoczynku, wykorzystania czasu, energii, zdolności i umiejętności prowadzi do nieumiejętności radzenia sobie ze stresem, radzenia sobie z samym sobą, efektywnego wykorzystywania swojego potencjału.
  • Zamazane wartości osobiste. Menedżerowie podejmują codzienne decyzje zarządcze w oparciu o osobiste wartości i zasady. Jeśli ich wartości nie będą wystarczająco jasne, lider nie będzie miał solidnej podstawy do osądów, a zatem może być postrzegany przez innych jako bezpodstawny. Nowoczesna koncepcja skutecznego zarządzania skupia się na takich wartościach jak efektywność, realizacja potencjału pracowników, gotowość do innowacji.
  • Niejasne cele osobiste. Menedżerowie wpływają na ich życie biznesowe i osobiste, oceniając możliwości i wybierając pewne alternatywy. Często nie mają możliwości i warunków lub nie są w stanie osiągnąć celów. Menedżer może też dążyć do celów nieosiągalnych lub nieakceptowalnych z punktu widzenia społeczeństwa, nie uwzględniać możliwości swoich podwładnych, nie doceniać, odrzucać alternatywy oferowane przez pracowników. Tacy liderzy rzadko odnoszą sukces, nie są w stanie ocenić sukcesu innych, ponieważ ogranicza ich niejasność osobistych celów.
  • Zatrzymany samorozwój. Liderzy mogą osiągnąć znaczny samorozwój, ale nie każdy jest w stanie przezwyciężyć słabości i pracować nad sobą. Wielu z nich nie jest wystarczająco dynamicznych, unika ostrych sytuacji, traci naturalne współczucie, przez co ich ukryte zdolności pozostają nierozwinięte, życie biznesowe staje się rutyną, ponieważ wykluczają ryzyko z działań w trosce o bezpieczeństwo osobiste. Samorozwój takich liderów ustaje.
  • Niezdolność do rozwiązywania problemów. Wykwalifikowane rozwiązywanie problemów to ważna umiejętność zarządzania, która przyczynia się do wydajności zarządzania. Jednak niektórzy liderzy nie potrafią metodycznie i racjonalnie pracować nad rozwiązywaniem problemów, podejmować jakościowych decyzji. Odbywają spotkania bez kwalifikacji dotyczące rozwiązywania problemów, wyznaczania celów, przetwarzania informacji, planowania i monitorowania. Tworzy to nagromadzenie nierozwiązanych kwestii, które ostatecznie paraliżują działania menedżera.
  • Brak kreatywności. Menedżer o stosunkowo małej pomysłowości rzadko zgłasza nowe pomysły, nie potrafiąc dostosować się do pracy innych. W większości tacy menedżerowie nie są wystarczająco zaznajomieni z metodami zwiększania pomysłowości. W dodatku brakuje im wolności, bo pomysłowość wymaga pokonywania przeszkód, niepowodzeń. Dlatego menedżer, który nie jest skłonny do eksperymentowania, podejmowania ryzyka, kreatywnego podejścia do pracy, nie może liczyć na jej wysokie wyniki.
  • Niezdolność do wpływania na ludzi. Menedżerowie muszą stale wpływać na podwładnych, a także tych, którzy nie należą do ich sfery podporządkowania. Jednak nie każdy jest w stanie uzyskać ich wsparcie i tym samym zapewnić niezbędne zasoby do pracy. Mają tendencję do obwiniania, krytykowania innych. Tak więc natarczywemu liderowi trudno jest wchodzić w interakcje z innymi z powodu słabo rozwiniętej umiejętności wyrażania siebie, słuchania innych i wpływania na nich.
  • Niedostateczne zrozumienie specyfiki zarządzania. Niektórzy liderzy nie reprezentują istoty zarządzania, nie znają cech osobowych osób, którymi zarządzają. Wszystko to powoduje niemożność przewidzenia zachowania podwładnych, ich błędów i reakcji. Menedżerowie, którzy nie są w stanie nauczyć się własnego podejścia do zarządzania, nie potrafią ich jasno wyjaśnić. Mają też spore trudności z ustaleniem informacji zwrotnej i zainteresowania podwładnych. Menedżerów, którzy nie rozumieją motywacji pracowników, ogranicza brak zrozumienia istoty zarządzania.
  • Słabe umiejętności przywódcze. Menedżer potrzebuje wielu umiejętności, aby skutecznie zarządzać ludźmi i zasobami. Utrata czasu pracy i nieefektywność metod pracy prowadzą do niezadowolenia ludzi. Zaczynają pracować, nie do końca wykorzystując swój potencjał, potencjał intelektualny, zawodowy i społeczno-psychologiczny. W takich grupach role są słabo zdefiniowane, relacje są nieefektywne, a morale gwałtownie się pogarsza. W takich okolicznościach niewielu rozpoznaje rolę lidera i on jako autorytatywną osobę. Praktyka pokazuje, że niedorozwój, ograniczone umiejętności kierownicze kierownika uniemożliwiają mu osiąganie praktycznych wyników, sprawiają, że wymagania stawiane podwładnym są nieefektywne.
  • Niezdolność do nauczania. Prawie każdy lider pełni rolę mentora. Bez rozwinięcia tej umiejętności nie może przekazać młodego lidera własnego doświadczenia, aby pomóc mu w samorozwoju. Obojętność lub niemożność przekazania swojej wiedzy i doświadczenia podwładnym spowalnia tempo ich rozwoju zawodowego. W takich warunkach młodzi liderzy często pracują bez informacji zwrotnej od mentora, a jego oceny i rekomendacje mają charakter formalny.
  • Niska umiejętność tworzenia grupy. Możesz osiągnąć pewne rezultaty, łącząc się z innymi, wykorzystując ich umiejętności. Kiedy liderowi nie udaje się przekształcić grupy w wykwalifikowany i skuteczny zespół ludzi o podobnych poglądach, jego praca jest trudna lub nieopłacalna. Tym samym brak zdolności do tworzenia produktywnej grupy uniemożliwia stworzenie korzystnego klimatu moralnego i psychologicznego, skutecznych mechanizmów działania.

Zestaw przyczyn i czynników, które zapewniają lub utrudniają efektywne działania zarządcze, poruszają problem badania cech potrzebnych menedżerom do efektywnej pracy.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.