Struktura organizacyjna rynkowo zorientowanego zarządzania przedsiębiorstwem. Rodzaje struktur zarządzania organizacją

Struktura organizacyjna zarządzania to zbiór niejako powiązanych ze sobą jednostek zarządzających, charakteryzujący się liczbą organów zarządzających, kolejnością ich współdziałania oraz pełnionymi przez nie funkcjami.

Głównym celem struktury organizacyjnej jest zapewnienie efektywnego działania kadry zarządzającej. W jej skład wchodzą: kierownik przedsiębiorstwa, kierownicy działów, specjaliści, personel serwisowy (techniczny). W przedsiębiorstwie przemysłowym udział kadry zarządzającej wynosi 20-25% ogólnej liczby pracowników.

Większość firm tradycyjnie stosuje liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania. Opiera się na hierarchicznej organizacji procesu zarządzania według funkcji (produkcja, zaopatrzenie i marketing, księgowość, finansowanie itp.). Dla każdej z tych funkcji tworzy się liniowy system usług, który przenika całe przedsiębiorstwo od góry do dołu: od dyrektora, przez wydziały i warsztaty z przełożonymi, po rzemieślników i majstrów.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania ma pewne zalety: prostotę zarządzania, brak powielania funkcji itp., które są szczególnie widoczne w warunkach produkcji seryjnej.

Jednak tego typu struktura zarządzania organizacją nie jest w stanie zapewnić niezbędnej adaptacji przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia rynkowego. Przekazywanie informacji między jednostkami funkcjonalnymi, a także ogólnie w procesie podejmowania decyzji jest zbyt trudne. Wynika to z faktu, że zagadnienia omawiane są w całym łańcuchu hierarchicznym od dołu do góry iw każdej jednostce. Jednocześnie podczas przechodzenia z jednego poziomu zarządzania na inny, z jednej jednostki funkcjonalnej na drugą, wiele informacji ulega zniekształceniu lub utracie.

Średnie przedsiębiorstwo ma zwykle pięć lub więcej poziomów zarządzania. Od 8 do 15% informacji zarządczych jest traconych lub zniekształconych na każdym z nich.

Ponadto struktura ta jest silnym źródłem biurokracji przemysłowej. Każda innowacja, która z jakiegoś powodu nie pasuje do tej lub innej usługi, może zostać zniszczona przez liczne umowy.

Te niedociągnięcia można częściowo zniwelować poprzez wydzielenie przedsiębiorstw i stworzenie tak zwanych „oddziałowych” struktur zarządzania. Powstają one w wyniku wydzielenia niezależnych wyspecjalizowanych jednostek z przedsiębiorstw nastawionych na wytwarzanie wyrobów gotowych i ich promocję na rynku.

Z reguły takie działy produktowe, zwane czasami centrami zysku lub centrami gospodarczymi, mają liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania. Z tego powodu w warunkach ostrej konkurencji ich elastyczność również jest niewystarczająca.

Struktura zarządzania zespołem

Istnieje również struktura dowodzenia zarządzania. Może to zapewnić radykalna reorganizacja istniejącego systemu zarządzania, tworzenie struktur dowodzenia zamiast liniowo-funkcjonalnych. Te ostatnie pojawiają się, gdy firma dzieli się na małe jednostki biznesowe, które są „zespołami” robotników i inżynierów lub pracowników, którzy samodzielnie decydują o sprawach związanych z produkcją i sprzedażą konkretnego produktu.

Taką restrukturyzację organizacyjną można przeprowadzić w dowolnym przedsiębiorstwie w dowolnej branży. Pozwala uzyskać pożądany efekt. Na przykład w zakładzie amerykańskiej firmy Goodyear, produkującej opony samochodowe, powstały 164 zespoły liczące od 5 do 27 osób każda. Zespoły te, zwane tutaj centrami pracy, obejmują zarówno pracowników, jak i profesjonalistów. Ich działania koordynują cztery zespoły pracowników. Centra odpowiadają za wszystko: koszty produkcji, wytwarzanie produktów, jakość, promocję konsumencką.

Szef zakładu twierdzi, że jego firma jest w stanie pod względem cen opon pokonać każdego konkurenta, nawet Koreańczyków, którzy na amerykański rynek dostarczają najtańsze opony i uważają Japończyków za zbyt leniwych. Doświadczenia wiodących firm pokazują, że struktury zespołowe znacznie zwiększają zdolność firmy do tworzenia nowych produktów i szybkiej ich promocji na rynku. Jednocześnie znacznie ogranicza się kierownictwo średniego szczebla. I to jest zrozumiałe. Specjalistom zrzeszonym w zespoły, którzy znają swoje zadania i możliwości rozwiązania, przeszkadzają tylko dodatkowi liderzy.

Stworzenie systemu zarządzania dowodzeniem powinno być poprzedzone pracami nad usprawnieniem rozmieszczenia wyposażenia technologicznego. Tradycyjne rozmieszczenie sprzętu na zasadzie jego jednorodności (sekcja mechaniczna, tłoczenie, malowanie itp.) należy zastąpić rozmieszczeniem maszyn i maszyn do produkcji gotowego produktu.

W tym przypadku w jednym miejscu zgrupowany jest sprzęt niezbędny do produkcji kompletnej technologicznie jednostki. Takie rozmieszczenie znacznie zwiększa szybkość i jakość operacji. Osiąga się to poprzez skrócenie czasu transportu, okresowe przestoje, zapasy zasobów materiałowych. Takie rozmieszczenie sprzętu jednoczy pracowników, którzy go obsługują. Zapewnia to stopień technologicznego zakończenia produkcji, co pozwala na rzeczywisty pomiar wyników pracy, ocenę wkładu każdego z nich.

Prawidłowości rozwoju struktur organizacyjnych zarządzania

W warunkach ostrej konkurencji przedsiębiorstwa o hierarchicznej (biurokratycznej) strukturze są pierwszymi pretendentami do upadłości. Z tego powodu są dziś zastępowane przez bardziej elastyczne organizacje, w których zmniejsza się liczba jednostek zarządzających. Prowadzi to do decentralizacji zarządzania, redukcji powiązań wertykalnych na rzecz powiązań poziomych. To ostatnie oznacza, że coraz więcej pracowników wraz z ich wyspecjalizowaną działalnością zaczyna pełnić funkcje kierownicze. Zarządzanie staje się bardziej demokratyczne i przenosi się na poziom oddolny. Możemy wyróżnić następujące wzorce rozwoju struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem:

  • Nadanie większej autonomii jednostkom poprzez tworzenie struktur skupionych na gotowym produkcie (tworzenie „centrów zysku”, „centrów pracy”).
  • Rozwój duplikatów jednostek w przedsiębiorstwie w celu stworzenia elementów konkurencji rynkowej.
  • Przełamywanie tradycyjnych barier między jednostkami poprzez tworzenie struktur dowodzenia i kontroli.
  • Tworzenie różnego rodzaju nieformalnych stowarzyszeń specjalistów ds. innowacji („grupy jakości”, tymczasowe zespoły kreatywne itp.).
  • Wprowadzenie struktur zapewniających partnerstwo społeczne na poziomie przedsiębiorstwa (systemy partycypacji pracowników w zespołach decyzyjnych, zarządach firm itp.).

Zmiany w strukturze organizacyjnej prowadzą do nowych wymagań dotyczących form i metod zarządzania personelem przedsiębiorstwa.

Treść i warunki pracy są ważnym czynnikiem motywującym. Monotonna, rutynowa i łatwa praca nie zachęca do aktywnej aktywności. Normalna osoba w miarę rozwoju chce wykonywać bardziej kreatywne zadania. Dlatego należy zadbać o to, aby treść pracy była odpowiednio szybko aktualizowana, a jej warunki odpowiadały potrzebom fizjologicznym, społecznym i duchowym personelu. W tym celu przedsiębiorstwa reorganizują produkcję w postaci likwidacji lub modyfikacji systemu przenośników, wprowadzają nowy tryb pracy. Środki te mają na celu zwiększenie funkcji pracowniczych pracowników, zwiększenie ich odpowiedzialności, stworzenie możliwości inicjatywy i niezależności i tak dalej.

Czynnikiem motywującym jest również terminowość awansów, rozwój zawodowy kadry. Na przykład niemieckie firmy wydają około 27 miliardów marek rocznie na szkolenie swoich pracowników, co przekracza odpowiednie koszty państwa. Na szkolenie personelu przedsiębiorstwa przeznacza się rocznie cztery tysiące tygodni, a na osobę wydaje się 25 tysięcy marek.

W japońskich firmach, oprócz szkoleń stanowiskowych, samokształcenia i szkoleń w placówkach edukacyjnych, istnieje również system rotacji pracowników pomiędzy działami. Amerykańskie korporacje zachęcają do szkolenia swoich pracowników poza przedsiębiorstwem, a niektóre nawet je finansują. Ważnym motywatorem, który w nowoczesnych warunkach jest szczególnie ważny, jest demokratyzacja procesu zarządzania przedsiębiorstwem.

literatura

1. Vasyuta OA Problemy strategii ekologicznej Ukrainy w kontekście rozwoju globalnego. – Tarnopol, 2001. – P. 311-338.

2. Galeeva GA Edukacja ekologiczna: problemy, rozwiązania // Miasto, przyroda, człowiek. – M., 1982. – S. 41-74.

3. Kiselev NN Światopogląd i ekologia. – K., 1990. – P. 117-160.

4. Kochergin AN, Markov Yu.G., Vasiliev NG Wiedza i świadomość ekologiczna. – Nowosybirsk, 1987. – P. 176-200.

5. Krysachenko BC Kultura ekologiczna. – K., 1996. – S. 47-55.

6. Markovich D. Ekologia społeczna. – M., 1991. – S. 154-161.

7. Moiseev NN Człowiek i noosfera. – M., 1990. – P. 247-268.

8. Krajowy raport o stanie środowiska na Ukrainie w 2001 roku. – K., 2003. – P. 158-161.

9. Platonov GV Dialektyka interakcji społeczeństwa i przyrody. – M., 1989. – s. 168-177.

10. Ekologia społeczna: Podręcznik. sposób. / Wyd. L.P. Carika. -Ternopol, 2002. – S. 166-172.

11. Społeczno-filozoficzne problemy ekologii / IV Ogorodnik, NN Kiselev, VS Krysachenko, IN Stogniy. Pod. wyd. IV Ogorodnik. – K., 1989. – P. 225-239.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.