Streszczenie zawiera informacje na temat strategii importu, strategii globalnej i kontroli strategicznej

Potencjalny importer musi wziąć pod uwagę dwa aspekty – proceduralny i strategiczny . Kwestie proceduralne dotyczą przede wszystkim przepisów celnych i przepisów dotyczących importu.

Operacji importowych nie da się przeprowadzić bez pewnego doświadczenia w komunikacji z odpowiednimi instytucjami i przygotowaniu niezbędnej dokumentacji, a tego czasami firma stara się unikać. Wtedy na ratunek przychodzi broker importu. W imporcie ważną rolę odgrywają następujące dokumenty:

  • paragony za towary przekazane firmie spedycyjnej za transport do miejsca docelowego;
  • umowy o świadczenie usług przez firmę spedycyjną;
  • dokumenty poświadczające prawo własności towaru.

Firmy często wolą towary zagraniczne niż krajowe, kierując się następującymi głównymi przyczynami: cena; jakość; niedostępność niektórych materiałów w ich kraju; przyspieszenie i ciągłość dostaw; wydajniejsza konserwacja; nowoczesna technologia; osiągnięcie określonych celów marketingowych (zwłaszcza w związku z umowami offsetowymi, gdy firma jest zobowiązana do importu towarów wysokiej jakości z kraju, w którym chce sprzedawać swoje produkty); współpraca z zagranicznymi firmami będącymi zagranicznymi oddziałami spółki dominującej.

Najważniejszym problemem strategicznym jest import towarów produkowanych przez firmy zagraniczne powiązane ze spółką macierzystą. Strategiczne przewagi firmy wynikają częściowo z jej zdolności do określenia, kiedy może generować wyższe zyski, budując swoje zakłady produkcyjne za granicą w celu obsługi lokalnych rynków lub linii montażowych, w przeciwieństwie do podwykonawstwa dla firm zewnętrznych (zewnętrznych).

Badanie umów wewnątrzfirmowych wykazało, że najważniejszym czynnikiem determinującym import wewnątrzfirmowy jest doskonałość technologiczna produktów; innymi słowy, im wyższy poziom technologii zmaterializowany w produkcie, tym firma chętniej uczestniczy w wewnątrzfirmowych operacjach eksportowo-importowych, w przeciwieństwie do zakupów od firm trzecich, przenoszenia odpowiednich kontraktów.

Pomimo znanych korzyści, istnieją pewne trudności z usługami dostawców zagranicznych:

  • wybór renomowanego dostawcy za granicą;
  • czas przygotowania do produkcji i terminy dostaw;
  • trudności w spedycji dostarczanych materiałów i bezpośrednich kontraktów z personelem zagranicznym;
  • problemy polityczne i trudności w nawiązaniu normalnych relacji z personelem zagranicznego przedsiębiorstwa;
  • wahania kursów walut;
  • Metody Płatności;
  • jakość towarów;
  • brak i problem ze zwrotem wadliwych produktów;
  • taryfy celne i cła;
  • koszt dodatkowej dokumentacji wymaganej do odprawy celnej;
  • zagadnienia prawne;
  • transport;
  • język;
  • tradycje kulturowe i społeczne.

Większość z tych problemów jest dość poważna w przypadku zakupów od firm zewnętrznych, ponieważ operacje wewnątrz firmy rozumieją ściślejszą kontrolę nad jakością towarów. Jednocześnie problemy z importem, takie jak korzystanie z obcej waluty i dokumentów celnych, są wspólne dla każdej opcji lokalizacji źródeł dostaw za granicą.

Importując towary do innego kraju, firma musi znać pracę celników. Z proceduralnego punktu widzenia, w momencie przybycia towaru do portu przeznaczenia, importer zobowiązany jest do wypełnienia dokumentów celnych, które wskazują przybliżony koszt i kategorię celną towaru. Istnieje ponad 10 000 kategorii celnych towarów, a prawie 60% z nich można interpretować niejednoznacznie, tzn. daną przesyłkę towarową można przypisać do więcej niż jednej kategorii. Następnie urząd celny bada towary pod kątem ewentualnych ograniczeń. Następnie można opłacić cło, a towar zostanie wpuszczony do kraju. Wysokość cła zależy od kraju pochodzenia towaru, jego rodzaju i innych czynników.

Pośrednik lub inny doradca importowy może pomóc importerowi zminimalizować cło, za co:

  • dokonuje oceny towarów w taki sposób, aby mieściły się one w kategorii objętej korzystniejszym reżimem celnym. Różne kategorie produktów podlegają różnym cłom. Na przykład cło na produkty gotowe jest zwykle wyższe niż na części i komponenty;
  • określa kategorię w taki sposób, że podlega rabatom. Czasami eksporterzy wykorzystują w procesie produkcji importowane części i komponenty, za które płacą cła importowe. Zniżka umożliwia im zwrot do 99% cła zapłaconego od importowanych towarów, jeśli eksportują towary zawierające te importowane składniki;
  • ubiega się o odroczenie podatku korzystając ze składów celnych i stref wolnocłowych dla handlu zagranicznego. Firmy nie są zobowiązane do uiszczania ceł od importowanych towarów składowanych w składach celnych lub zagranicznych strefach handlowych do czasu ich wysłania do kraju w celu sprzedaży lub wykorzystania w procesie produkcyjnym. Dzięki temu firma może przechowywać towary, ale nie płacić cła natychmiast po ich przybyciu do kraju;
  • ogranicza odpowiedzialność importera, poprawnie wskazując kraj pochodzenia towaru. Ponieważ wysokość cła na importowane towary często zależy od rodzaju towarów i kraju pochodzenia, obniżenie kwoty cła można osiągnąć, jeśli kraj pochodzenia towarów jest prawidłowo wskazany.

Czasami importowane towary są od razu eksportowane, wykorzystywane do montażu półproduktów lub gotowych produktów, które następnie są eksportowane. Tego typu działanie może pozwolić firmie na całkowity lub częściowy zwrot (z rabatem) wszelkich należności celnych przywozowych.

Globalna strategia

Istnieją dwa główne rodzaje branż międzynarodowych.

  • Przemysł międzynarodowy . Jest to zbiór branż narodowych. Przewagi konkurencyjne w jednym z krajów w większym lub mniejszym stopniu nie zależą od konkurencji.
  • Światowy przemysł . Tutaj na przewagę konkurencyjną w jednym kraju silnie wpływa sytuacja w innych krajach. Firmy z globalnego przemysłu konkurują ze sobą na całym świecie.

W niektórych branżach wiele działań związanych z produkcją, marketingiem i usługami musi spełniać określone wymagania, które obowiązują je w danym kraju. W takich przypadkach wymagania te odgrywają znaczącą rolę w tworzeniu przewagi konkurencyjnej, a branża będzie miała strukturę wielonarodową. W innych obszarach nie ma potrzeby przestrzegania żadnych szczególnych wymagań w kraju. Korzyści w tym przypadku zostaną osiągnięte poprzez zorganizowanie działań w skali globalnej, tj. następujących czynników:

  • ekonomia skali: korporacja oferująca standardowe produkty na wielu rynkach może czerpać dodatkowe zyski z produkcji na dużą skalę;
  • przewaga krzywej doświadczenia, firmy mogą uzyskać dodatkowe zyski w wyniku wymiany doświadczeń i dzielenia się zasobami w różnych krajach;
  • przewaga położenia geograficznego: możliwa jest sytuacja, gdy w jednym kraju produkcja komponentów jest tańsza, w innym ich montaż, aw trzecim badania. Globalna firma znajduje się w lepszej sytuacji, wybierając lokalizację swoich oddziałów;
  • współpraca z konsumentami produktów, którzy sami są międzynarodowymi korporacjami. Jeśli Twoim klientem jest międzynarodowa korporacja, to jego działalność usługowa na poziomie globalnym się opłaci.

Te i inne korzyści, jakie firma może otrzymać, jeśli jest zorganizowana globalnie. Jednak wraz ze wzrostem skali firmy doświadczały znacznych trudności. Najpoważniejsze problemy pojawiły się w nich z licznymi jednostkami, którym coraz trudniej było ze sobą współpracować. Szefowie działów chcieli mieć w swoich rękach jak największą kontrolę nad biznesem (i jest to całkiem zrozumiałe, bo w końcu składali sprawozdania z pracy swojego działu). To z kolei doprowadziło do ich niechęci do wykorzystywania komponentów, gotowych produktów i wyników prac badawczo-rozwojowych opracowanych w innych oddziałach korporacji.

Najtrudniejszym pytaniem, przed którym stoi globalna firma, jest to, czy będzie w stanie sprostać wymaganiom danego kraju bez narażania swojej pozycji jako firmy międzynarodowej. Jest tylko kilka produktów, które są jednakowo reklamowane w różnych krajach (takich jak Coca-Cola i Marlboro), ale są to jedyne wyjątki. Większość globalnych korporacji stosuje różne podejścia do marketingu swoich produktów w zależności od kraju, w którym zamierzają sprzedawać. Na przykład tonik „Schweps” jest reklamowany jako składnik napojów alkoholowych w Wielkiej Brytanii i jako napój bezalkoholowy we Francji.

„Timothy” – globalna marka szamponów „Unilever” – oferuje swoje produkty na całym świecie jako środek higieny, ale w zależności od krajowych cech mycia włosów zmienia się sam produkt.

Muszą istnieć bodźce zachęcające globalne korporacje do współpracy. Bieżące ankiety mogą pomóc kierownikom działów zainteresować się nie tylko sukcesem swojego działu, ale także sukcesem firmy jako całości. Proces ten można rozpocząć od wymiany informacji, seminariów, konferencji, wymian pracowników (staże dla pracowników z jednego biura do drugiego biura korporacji).

Później możesz zorganizować system zamówień na poziomie regionalnym, a nawet międzynarodowym. Ostatecznie korporacja musi być zorganizowana zgodnie z jej międzynarodową pozycją. W swoim głównym artykule na temat międzynarodowej konkurencji Michael Porter wskazuje na kilka czynników, których przemysł danego kraju potrzebuje, aby zdobyć pozycję lidera na rynku światowym.

  • Dostępność dogodnych warunków, tj. dostępność podstawowych zasobów, czyli umiejętności, doświadczenia w tym zakresie, rozwiniętej infrastruktury, instytutów badawczych. W swojej książce M. Porter zauważa również, że te kraje, w których wystąpiły jakiekolwiek niekorzystne czynniki utrudniające osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, były zmuszone do pracy nad rozwiązaniem problemu, a ostatecznie szukały jeszcze większej przewagi nad innymi krajami (np. duże koszty energii zmuszają kraje do rozwijania technologii oszczędzających zasoby do produkcji towarów, na które później jest popyt na całym świecie).
  • Dostępność popytu. Na rynku krajowym powinno być duże zapotrzebowanie na produkty high-tech. Jeśli nie ma takiego popytu, nie ma zachęty dla korporacji do angażowania się w doskonalenie i innowacje.
  • Czynnik branż pokrewnych i wspierających. Fakt, że kraj posiada rozwiniętą sieć branż pokrewnych i wspierających, pozwala tej branży zająć wiodącą pozycję na rynku światowym. Na przykład przemysł celulozowo-papierniczy w Szwecji był w stanie stać się liderem na rynku światowym dzięki obecności branż pokrewnych i wspierających, które z kolei są również liderami na rynku światowym (chemiczny, inżynieria mechaniczna, obróbka drewna itp.).
  • Strategia firmy, struktura, konkurencja. Jednym z najważniejszych czynników jest silna konkurencja na rynku krajowym. Doświadczenie pokazuje, że dla firmy ważna jest konkurencja na rynku krajowym. Z jednej strony, jeśli rząd danego kraju wspiera łączenie firm w celu stworzenia monopoli na wejście do krajów o światowym znaczeniu, to jest to silny bodziec do rozwoju i doskonalenia. W rywalizacji między firmami krajowymi nie ma wymówek: wszyscy grają, jak mówią, na tym samym boisku. Oczywiste jest, że poświęcona ekonomia skali, którą można uzyskać z fuzji, opłaci się sowicie w obliczu ostrej konkurencji.

Kontrola strategiczna

Tradycyjnie kontrolę postrzega się jako ostatnią fazę procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Uważa się, że jego zadaniem jest identyfikacja niedociągnięć w procesie realizacji zaplanowanego i identyfikacja odchyleń od planu. Kontrola strategiczna nie może opierać się na takim podejściu. Obejmuje cały proces zarządzania. Wynika to z faktu, że proces planowania odbywa się w warunkach nieuniknionej niejednoznaczności sytuacji i chęci zajęcia określonej pozycji, co pozwala działać wystarczająco pewnie.

Analizując sytuację, stawiając hipotezy o możliwym rozwoju wydarzeń w przyszłości, kierownictwo powinno odrzucić część informacji, które powodują ryzyko błędów w selekcji i lekceważenia pewnych czynników. Dlatego cały proces zarządzania musi być pod stałą kontrolą. Tym samym kontroli zostaje powierzona funkcja kompensacyjna, która ogranicza ryzyko błędnych wyborów w procesie planowania i zapewnia stałą weryfikację rzetelności procesu planowania i realizacji.

Jak pokazano na ryc. 1, kontrola strategiczna obejmuje kontrolę warunków strategicznych oraz kontrolę zarządzania strategicznego, które odbywają się w ramach nadzoru strategicznego.

Figa. 1. Proces kontroli strategicznej.

Kontrola założeń obejmuje założenia przyjmowane w procesie planowania, takie jak bieżąca kontrola możliwych stóp wzrostu, kursów walut czy liczby bezpośrednich konkurentów.

Kontrola realizacji ma na celu uwzględnienie odchyleń w procesie realizacji strategii. Może przybierać formę monitorowania realizacji wyznaczonych celów pośrednich, np. poprzez sprawdzanie terminowości realizacji planów inwestycyjnych.

Nadzór strategiczny ma na celu ponowne zbadanie podstawowych parametrów planowania i działań przyjętych przez zarządzanie strategiczne. Innymi słowy, jest to kontrola mająca na celu zidentyfikowanie możliwych w przyszłości, ale jeszcze nieuwzględnionych w procesie planowania zdarzeń, które w istotny sposób wpłyną na działalność przedsiębiorstwa i będą mogły kwestionować powodzenie planowanych działań.

Przykładem są głębokie zmiany polityczne w kraju, w którym firma zamierza założyć spółkę zależną. W takim przypadku nadzór strategiczny powinien zwracać uwagę na takie trendy, nie włączając ich w główne założenia przyjmowane w procesie planowania. Aby zrealizować ideę strategicznej kontroli, firma musi mieć możliwość kwestionowania wszystkiego i kwestionowania wszystkiego. Dopiero wtedy można przeprowadzić kompleksową kontrolę strategiczną całego procesu zarządzania.

literatura

  1. Acoff R. Planowanie przyszłych korporacji. – M., 1985.
  2. Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. – M., 1969.
  3. Bowman C. Istota zarządzania strategicznego. – N.-J., 1990.
  4. Gusiew Yu.V. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa. – Petersburg, 1992.
  5. Grayson J. (Jr.), O’Dell K.L. Amerykańskie zarządzanie u progu XXI wieku. – M., 1991.
  6. Handel zagraniczny. – 1999. – № 1, 2, 3.
  7. King W., Cleland D. Planowanie strategiczne i zarządzanie przedsiębiorstwem. – M., 1982.
  8. Kotler F. Podstawy marketingu. – M., 1990.
  9. Kredisov AI, Berezovchenko SN, Voloshin VV, itp. Zarządzanie zagraniczną działalnością gospodarczą: Podręcznik. dodatek / pod wspólnym. wyd. А.И.Kредисова. – K., 1996.
  10. Ziemia Peter E. Zarządzanie to sztuka zarządzania. – M., 1995.
  11. Lobanova E. Planowanie strategiczne i prognozowanie w przedsiębiorstwie // Russian Economic Journal. – 1992. – № 3.
  12. Lyukshinov AN Zarządzanie strategiczne: podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów. – M., 2000.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.