Teoria i praktyka podejmowania decyzji menedżerskich. Przesłanki podejmowania decyzji zarządczych

Strukturę organizacyjną zarządzania należy zbudować w taki sposób, aby zapewnić zdolność do terminowego podejmowania niezbędnych decyzji na każdym szczeblu władzy. Warunkiem ich rozwoju są:

  • a) kontrola realizacji zadań (nie ma widoków na przyszłość);
  • b) ekstrapolacja przeszłości w przyszłość;
  • c) przewidywanie zmian (zmiany mogą nastąpić nagle, ale nie w taki sposób, że nie da się przewidzieć trendów i ich zmiany).

Jednak we współczesnych warunkach przeważają elastyczne, pilne decyzje, gdy zmiany są niemożliwe do przewidzenia.

Ponadto przygotowania i podejmowanie decyzji muszą uwzględniać nowość, złożoność, dynamikę i przewidywalność wielu zjawisk charakteryzujących polityczną, gospodarczą, społeczną, rynkową i inne dziedziny działalności.

Podstawowym warunkiem skutecznego zarządzania jest kompleksowa analiza przedsiębiorstwa. Podejmowane decyzje można sklasyfikować według różnych kryteriów: treści, stopnia złożoności, formy, stopnia automatyzacji itp. Należy podkreślić, że decyzje zarządcze mogą być dobrowolnym aktem wyboru celu, działań i środków do jego osiągnięcia przez jednostkę, a także wynikiem zbiorowej opinii.

Analiza systemowa odgrywa ważną rolę w rozwoju teorii i praktyki decyzyjnej. Postęp w matematycznych metodach optymalnego programowania z wykorzystaniem techniki komputerowej umożliwił znaczne zwiększenie efektywności rozwiązywania problemów sterowania.

Społeczny charakter zarządzania, niemożność dokładnego opisania ludzkich zachowań w ramach systemu zarządzania (a tym bardziej zachowań zbiorowych), ogromne ilości informacji źródłowych ograniczyły praktyczne zastosowanie sformalizowanej lub normatywnej teorii decyzji. Czynnik ludzki doprowadził do powstania teorii zachowań decyzyjnych w ramach teorii decyzji.

Ta ostatnia obejmuje opracowywanie koncepcji zarządzania, selekcję, rozliczanie i ranking czynników, które przyczyniają się (lub utrudniają) rozwój organizacji, uwzględniając również cechy osobiste poszczególnych osób. Wykorzystuje matematyczne metody statystyki, ekonometrii, modele rozwoju, usługi informacyjne i obliczeniowe.

Konieczność uwzględnienia niemożliwych do przewidzenia uwarunkowań środowiskowych czy zmian w zarządzanej organizacji, rosnąca niepewność menedżerów decyzyjnych wymusza dążenie do elastyczności, adaptacyjności systemu zarządzania.

Teoria behawioralna skupia się na samym procesie podejmowania decyzji, dzieląc go na powiązane ze sobą etapy, fazy, procedury, które realizują logiczną sekwencję działań oraz zapewniają analizę i rozwiązanie pojawiających się problemów i sytuacji.

Jednym z rodzajów zarządzania sytuacyjnego jest „zarządzanie zaawansowane”, które zawiera opis szeregu technik analitycznych mających na celu eliminację niepewności, z którą borykają się menedżerowie.

W celu przezwyciężenia każdej formy niepewności w zaawansowanym zarządzaniu stosuje się pewne techniki. Zapewniają odpowiedni proces decyzyjny, który charakteryzuje się uporządkowanym systemem działań. Ten system działań przeciwstawia się rodzajowi zarządzania, które tylko reaguje na sytuację, ale nie patrzy w przyszłość.

Poszukiwanie efektywnego zarządzania to główne zadanie zarządzania. Przecież skuteczne zarządzanie zapewnia zachowanie konkurencyjności na rynku, zrównoważone działania.

Praktyczny cel nowoczesnego zarządzania – zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstw i rentowności. I tu najważniejszą rolę odgrywa czynnik odnowy, czyli zdolność kierownictwa do szybkiego reagowania na zmiany, dostosowywania swojej strategii do otoczenia zewnętrznego.

Menedżer musi zapewnić cały zestaw warunków wstępnych dla pomyślnej działalności. Dziś wielką wagę przywiązuje się do czynnika ludzkiego, do podtrzymywania solidarności i aktywności warstwy menedżerów, naukowców, inżynierów i robotników. Praca ściśle regulowana, która nie jest chroniona prawami i zachętami socjalnymi, jest mniej efektywna. Dlatego główne rady, jakich naukowcy udzielają menedżerom, obejmują:

  • Znajdź biznes, w którym możesz odnieść sukces. Jedną z cech współczesnego biznesu jest jego złożoność, dlatego istnieje wiele sposobów i kierunków, w których możesz stać się najlepszym.
  • Sformułuj wysokie wymagania dotyczące osiągnięcia wyznaczonych celów i pozwól członkom Twojego zespołu zrozumieć, że mogą je osiągnąć. Ludzie muszą wierzyć w swoje zdolności.
  • Być optymistą, pewnym siebie w swoich działaniach, a jednocześnie realistą, widzieć przyszłe możliwości, nie wchodzić w swoje: pewność siebie jest za daleko.
  • Nie zgub się w przypadku niepowodzenia, potraktuj to jako błąd, który można naprawić. Musisz uczyć się na swoich błędach.
  • Zaangażuj personel w opracowanie realistycznych kryteriów oceny wyników. Właściwie dobrane wskaźniki i opracowane systemy ich pomiaru pomagają ludziom lepiej pracować. Nierealistyczne wskaźniki utrudniają pracę, podważają morale zespołu, zaufanie.
  • Należy pamiętać, że zawsze są możliwości poprawy, nawet jeśli zespół odniósł znaczący sukces.

Zmieniające się warunki i polityka odnowy wymagają ciągłej pracy nad rozwojem organizacji, a to jest ważne zadanie kierownictwa. Powiązanie działań na rzecz rozwoju i doskonalenia pracy personelu z oceną wyników znajduje odzwierciedlenie w metodycznych i praktycznych poradach kierownictwa.

Ogólnie główne czynniki, które przyczyniają się lub utrudniają rozwój organizacji, można sformułować w następujący sposób:

  • Pozytywny.
  • Celowość.
  • Pełna „gotowość” organizacji na zmiany.
  • Zadowalające warunki ekonomiczne.
  • Świadomość potrzeby rozwoju.
  • Presja konkurencji.
  • Elastyczność struktury organizacyjnej.
  • Kreatywne podejście.
  • Presja grupowa.
  • Przewidywanie możliwego rozwoju.
  • Konieczność (sytuacja kryzysowa).
  • Reżyser skupia się na reformie.
  • Pozytywny przykład.
  • Ambicja.
  • Negatywny.
  • Rutyna pracy.
  • Wysoki wynik na działalności handlowej osiągnięty w ostatnim czasie.
  • Niepewność.
  • Autorytarny styl dyrektora wykonawczego.
  • Ogólny brak zmian.
  • Niezdrowa konkurencja wewnętrzna.
  • Osiągnięto pewność.
  • Wysoka rotacja personelu.
  • Niewystarczające kwalifikacje personelu.
  • Ograniczone zasoby.
  • Słaba manifestacja wyników rozwojowych.
  • Lenistwo.
  • Niejasna struktura organizacyjna.
  • Irracjonalny. wykorzystanie czasu.

Analiza tych czynników przeprowadzana jest cyklicznie: na początku realizacji programu rozwojowego oraz w trakcie realizacji. Doświadczenie pokazuje, że usystematyzowanie, metodologiczna organizacja czynników i danych wpływających na działania zespołu oraz odpowiednie ich uwzględnienie w pracy znacznie zwiększają efektywność zarządzania.

Metody podejmowania decyzji zarządczych

Głównym obowiązkiem kierownika jest podejmowanie decyzji zarządczych i organizowanie ich realizacji. Istnieje odpowiednia technologia przygotowania, przyjmowania i wdrażania decyzji, czyli zestaw technik, metod i technik osiągania celów.

Obecność odpowiedniego algorytmu podejmowania decyzji i ich implementacji umożliwia łączenie metod formalnych i heurystycznych w celu uzyskania wyższych wyników. Ważne jest, aby menedżer dysponował różnorodnymi metodami podejmowania decyzji (metoda przyczyny i skutku, metoda grup nominalnych, metoda Delphi itp.).

Metoda przyczyn i skutków. Jej autorem jest K. Isikawa. Był szeroko stosowany najpierw w Japonii, a następnie na całym świecie. Dziś ta metoda analizy służy nie tylko do analizy jakości, ale także do rozwiązywania różnych problemów produkcyjnych.

Stosowanie metody wiąże się z działalnością kół jakości. Schemat metody jest graficznie uporządkowaną reprezentacją czynników wpływających na przedmiot analizy. Zaletą metody jest to, że daje jasne wyobrażenie o czynnikach, które wpływają na przedmiot analizy związków przyczynowych tych czynników. Rozważ przykład budowania schematu metody przyczyn i skutków:

  • Określ wskaźnik jakości (wynik), napisz na środku pierwszej kartki papieru, zakreśl prostokąt.
  • Narysuj linię prostą – oś do tego prostokąta,
  • Wyróżnij główne czynniki wpływające na przedmiot analizy:
  • jak najdokładniej sformułować wskaźnik, połączyć z wektorem osiowym pierwszego rzędu.
  • Połącz wektor pierwszego rzędu z wektorem drugiego, następnie zastosuj wektor trzeciego rzędu itd.

Zastosuj do schematu wszystkie czynniki, które wpływają na przedmiot analizy. Jednocześnie nie ma zdefiniowanych zasad kolejności stosowania czynników, najważniejsze jest zapewnienie prawidłowego podporządkowania i współzależności czynników, przejrzystości schematu. Pomimo zewnętrznej prostoty konstrukcja schematu metody przyczyn i skutków wymaga głębokiej znajomości przedmiotu analizy oraz zrozumienia współzależności i interakcji czynników.

Schemat można wykorzystać jako ćwiczenie, uzupełnić go i dzięki temu zdobyć praktyczne umiejętności.

Po opanowaniu zasad konstrukcji schematu Isikawa można wykonać zadanie związane z zainteresowaniami zawodowymi: analizę jakości wytwarzanych produktów (usług).

Metody grupowe, podejmowanie decyzji. W światowej praktyce zarządzania dużą wagę przywiązuje się do organizacji działań grupowych, w szczególności grupowego podejmowania decyzji. Doświadczenie pokazuje, że im więcej pracowników zaangażowanych w proces zarządzania, tym wyższa wydajność ludzi i łatwiejsze wprowadzanie zmian w produkcji.

Istotą grupowego sposobu podejmowania decyzji jest przejście od indywidualnej decyzji lidera do kolektywnej, która wyraża punkt widzenia zespołu jako całości. Grupy z dobrze rozwiniętą interakcją i wzajemnym zrozumieniem skuteczniej unikają błędów i niepowodzeń.

Wspólne działania decyzyjne tworzą w zespole klimat moralny i psychologiczny, który sprzyja rozwojowi samorządności. Jeżeli decyzja podjęta przez grupę jest realizowana, to z reguły jej członkowie realizują ją nie tylko chętniej, ale i skuteczniej. W trakcie dyskusji grupowej członkowie grupy uczą się rozumieć siebie nawzajem, godzić swoje zainteresowania i działania.

Proces zarządzania nie jest możliwy bez mechanizmu koordynacji poszczególnych działań i interesów, aby znaleźć optymalny sposób działania zespołu. Najbardziej znane metody grupowego podejmowania decyzji to metoda grup nominalnych oraz metoda Delphi. Metoda grup nominalnych.

Opracowana w 1968 r. przez L. Delbena i G. Vande Vena metoda umożliwia identyfikację i porównanie indywidualnych opinii (sądów), w celu opracowania decyzji grupowych. Grupa podzielona jest na podgrupy po 5-10 osób. Zadanie jest przeczytane. Na przykład: określić środki, jakie należy podjąć w stosunku do personelu sklepu (stacji) w związku z przejściem na czynsz. Biorąc pod uwagę 10-15 minut omówić warunki zadania, wyjaśnić cele. Ten okres pracy można nazwać samokształceniem. Potem zaczynają się etapy pracy.

Pierwszy etap. Praca indywidualna (10-15 minut). Każdy członek podgrupy formułuje swoją odpowiedź na piśmie. Następuje ciche poszukiwanie ich pomysłów i refleksji, rozmowy nie są dozwolone. Po zakończeniu procesu zapisywania pomysłu (działań) rozpoczyna się drugi etap.

Drugi etap. Facylitator prosi każdego uczestnika o udzielenie odpowiedzi. Trwa to do momentu zarejestrowania wszystkich propozycji. Rozmowy są dozwolone tylko między liderem a członkami trupy. Na tym etapie ważne są rozgłos i brak ocen.

Trzeci etap. Wyjaśnianie pomysłów. Po zapisaniu wszystkich odpowiedzi, są one odczytywane, aby upewnić się, że wszyscy uczestnicy rozumieją je w trakcie ich zapisywania. Każdy uczestnik może zaproponować wyjaśnienia, zmiany w sformułowaniach, unikając przy tym jakichkolwiek ocen.

W trakcie takiej dyskusji może dojść do dyskusji, a grupa dojdzie do wniosku, że niektóre wskaźniki należy wyłączyć lub połączyć. Na tym etapie ważne jest posiadanie wysokiego tempa pracy i realizacji celu (oddzielenie pomysłów od autorów, skupienie uwagi członków grupy na dopracowywaniu pomysłów, a nie na ich ocenie). W przypadku znacznego powielania i braku jasnego zrozumienia treści pomysłu przez członków grupy, następny krok może przynieść efekt przeciwny do zamierzonego.

Czwarty etap. Ranking i głosowanie. Uczestnicy wybierają najważniejsze pomysły i oceniają je. W tym celu każdy uczestnik otrzymuje n-liczbę pustych kart, proszony jest o wybranie siedmiu lub ośmiu najważniejszych pozycji z istniejącej listy. Napisz treść pomysłu na karcie i wpisz numer seryjny z listy. Następnie wszyscy uczestnicy proszeni są o położenie kart przed sobą i uszeregowanie ich w następujący sposób:

  • a) wybierz najważniejszy punkt, napisz literę „n” i odłóż;
  • b) z pozostałych kart wybrać najmniej ważną pozycję i zaznaczyć cyfrę 1;
  • c) z pozostałych kart wybierz najważniejszy punkt i zwróć uwagę na n-1 itd.

Ranking trwa, dopóki wszystkie karty nie zostaną ponumerowane. Następnie liczy się głosy, wyniki wpisuje do tabeli. Karty są sortowane według tabeli. Praca w czwartym etapie pozwala uczestnikom wyrazić swój stosunek do każdego wydarzenia; nie ma presji ze strony grupy.

Metoda grup nominalnych jest konstruktywna w rozwiązywaniu konfliktów; odzwierciedla stopień zgodności pomysłu. Chociaż uczestnik może nie zgadzać się z końcowym wynikiem grupy, zwykle go popiera. Metoda Delphi. Ta metoda pomaga wybrać najlepszą z proponowanej serii alternatyw. Członkowie grupy oceniają każdego z nich. alternatywy w odpowiedniej kolejności. Na przykład przy podejmowaniu decyzji pojawiają się następujące błędy:

  • Bezmyślne decyzje – podejmowanie decyzji bez przygotowania do niej.
  • Ślepe decyzje – „zamknij oczy” na możliwe negatywne konsekwencje decyzji lub nie myśl o nich.
  • Decyzje egocentryczne – skup się tylko na sobie i osobistych korzyściach, nie dbając o innych.
  • Decyzje emocjonalne – oparte na osobistym nastroju, bez myślenia o słuszności decyzji.
  • Pomysłowe decyzje – podejmuj decyzje wyłącznie w oparciu o swoją intuicję.
  • Decyzje arbitralne – nie ucz się na wcześniej podjętych negatywnych błędnych decyzjach, popełniaj te same błędy.

Wybierz pięć najczęstszych błędów.

Pierwszy etap. Alternatywy są uszeregowane według stopnia ważności (występowania) z punktu widzenia uczestnika dyskusji. Każdej alternatywie przypisany jest numer seryjny.

Na pierwszym miejscu umieść alternatywę uważaną za główną (bardziej powszechną), na drugim – mniej ważną itp.

(oznaczenia P1, P2, RH, … stopień Pp.)

Drugi etap. Każda alternatywa jest oceniana w dziesięciostopniowej skali, w zależności od strat związanych z konkretnym błędem. Za najwyższą ocenę przyjmuje się 1, a za najniższą – 10 (wynik – B).

Trzeci etap. Wyniki uzyskane w pierwszym i drugim etapie są mnożone (C = P * B). Znajdź sumę zbioru E = = C + C + C …

Określ najmniejszą ilość E; wskazuje to, że ten błąd jest bardziej powszechny. Najniższa liczba punktów oznacza alternatywę, która zajęła pierwsze miejsce w kolejności ważności, druga – najmniejsza liczba punktów – alternatywa numer 2 itd. Ranking pozwala określić ważność każdej alternatywy.

Po zapoznaniu się z metodami grupowego podejmowania decyzji, warto przedyskutować następujące pytania: Jakie są zalety grupowych metod podejmowania decyzji? Jakie są wady metody grupowego podejmowania decyzji? W jakich przypadkach należy stosować grupowe metody podejmowania decyzji? Jakie problemy są najlepsze dla indywidualnego podejmowania decyzji?

Podczas podejmowania decyzji będą się w nich pojawiać błędy. Co powinien zrobić menedżer w sytuacji, gdy podjął złą decyzję?

Istnieją dwie możliwości:

  • a) szybko przejrzeć decyzję, anulować ją i znaleźć nową (lepszą), a jeśli nie jest to możliwe, to wykonać decyzję;
  • b) opóźnić w miarę możliwości niepożądane konsekwencje, sprostać im, po przygotowaniu odpowiednich działań.

Pierwsza możliwość pojawia się przede wszystkim wtedy, gdy między świadomością konieczności podjęcia decyzji a podejmowanymi działaniami „naciśnięcia hamulców awaryjnych” jest wystarczająco dużo czasu.

literatura

1. Vasyuta OA Problemy strategii ekologicznej Ukrainy w kontekście rozwoju globalnego. – Tarnopol, 2001. – P. 311-338.

2. Galeeva GA Edukacja ekologiczna: problemy, rozwiązania // Miasto, przyroda, człowiek. – M., 1982. – S. 41-74.

3. Kiselev NN Światopogląd i ekologia. – K., 1990. – P. 117-160.

4. Kochergin AN, Markov Yu.G., Vasiliev NG Wiedza i świadomość ekologiczna. – Nowosybirsk, 1987. – P. 176-200.

5. Krysachenko BC Kultura ekologiczna. – K., 1996. – S. 47-55.

6. Markovich D. Ekologia społeczna. – M., 1991. – S. 154-161.

7. Moiseev NN Człowiek i noosfera. – M., 1990. – P. 247-268.

8. Krajowy raport o stanie środowiska na Ukrainie w 2001 roku. – K., 2003. – P. 158-161.

9. Platonov GV Dialektyka interakcji społeczeństwa i przyrody. – M., 1989. – S. 168-177.

10. Ekologia społeczna: Podręcznik. sposób. / Wyd. L.P. Carika. -Ternopol, 2002. – S. 166-172.

11. Społeczno-filozoficzne problemy ekologii / IV Ogorodnik, NN Kiselev, VS Krysachenko, IN Stogniy. Pod. wyd. IV Ogorodnik. – K., 1989. – P. 225-239.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.