Streszczenie przedstawia analizę związku między motywacją a wydajnością pracowników w regionie

Motywy odgrywają ważną rolę w działalności człowieka. Bez nich działalność zawodowa nie może być w ogóle wykonywana. Ale motywy są różne i mogą oddziaływać z różną siłą, powodując ukierunkowaną lub nieukierunkowaną działalność człowieka.

Metody motywacji umownie dzieli się na ekonomiczne i nieekonomiczne; te drugie z kolei dzielą się na organizacyjne i moralne. Jednak w praktyce wszystkie są ściśle współzależne, współzależne i często płynnie przechodzą w siebie. Czasami metody motywowania są wręcz trudne do oddzielenia, bo np. nagroda pieniężna nie tylko pozwala na zakup określonych korzyści, ale także przynosi popularność, szacunek, szacunek.

Ekonomiczne metody motywowania opierają się na tym, że w wyniku ich stosowania pracownicy otrzymują określone świadczenia, które zwiększają ich dobrobyt materialny. Świadczenia takie mogą być bezpośrednie, np. w postaci określonej kwoty pieniężnej, lub pośrednie, ułatwiające otrzymanie bezpośredniego (np. dodatkowy czas wolny na zarobienie dodatkowych pieniędzy gdzie indziej).

Główną formą bezpośredniej motywacji ekonomicznej jest wynagrodzenie za pracę główną. Zwykle zależy to od zajmowanego stanowiska, kwalifikacji, doświadczenia zawodowego, ilości i jakości wykonywanej pracy [1].

Stosowanie pewnych form i systemów wynagrodzeń zależy głównie od dziedziny aktywności pracowników, charakteru pracy i procesów technologicznych, zachęt itp.

Stawka godzinowa stosowana jest dla menedżerów, fachowców, pracowników, a także pracowników, których wydajność albo nie podlega dokładnej księgowości i pomiarom, albo w ogóle tego nie wymaga, np. regulatorzy sprzętu. W zależności od metody naliczania może być godzinowa, dobowa i miesięczna.

Elementami motywującymi w stawce godzinowej jest jej wielkość oraz dostępność premii w razie potrzeby. Do jego skutecznego stosowania niezbędne jest spełnienie określonych warunków, w szczególności prowadzenie dokładnej ewidencji faktycznie przepracowanego czasu; stosować rozsądne normy i standardy regulujące wielkość produkcji, liczbę personelu, zadania produkcyjne itp .; odpowiednio rozdzielać pracę wśród wykonawców w oparciu o ich kwalifikacje, doświadczenie i zawód.

Oprócz wynagrodzenia zasadniczego istnieje dodatkowe, które naliczane jest za profesjonalizm, kwalifikacje, umiejętności biznesowe w postaci różnych dopłat, zazwyczaj wyrównawczych.

Niekiedy zarobki mają charakter dorozumiany, tj. w postaci różnych świadczeń, które w praktyce znacznie zwiększają dochody podmiotu.

Poziom wynagrodzeń odzwierciedla formalną ocenę wkładu pracowników w wyniki końcowe, ich pracowitość, profesjonalizm i kwalifikacje, więc powinien rosnąć wraz z nimi. Staje się jednak skuteczniejszym bodźcem, gdy zostanie uzupełniony inną ważną formą motywacji ekonomicznej – systemem premiowym.

Można rozważyć warunki wstępne pomyślnego przyznania: prawidłowy dobór systemu wskaźników w oparciu o konkretne zadania stojące przed firmą; zróżnicowanie wskaźników w zależności od roli i charakteru jednostek, poziomu stanowisk; orientacja wskaźników premiowych na realny wkład w wyniki końcowe, wydajność i jakość pracy, rozliczanie osiągnięć firmy; szczegółowość, jasność, elastyczność, sprawiedliwość kryteriów oceny osiągnięć.

Kryteria i standardy, według których przyznawana jest nagroda, muszą być regularnie przeglądane w celu uwzględnienia zmian w warunkach firmy, jej celach, sytuacji ekonomicznej itp.

Wypłaty gotówkowe w postaci wynagrodzeń i premii wykorzystywane jako dźwignie motywacyjne, w zależności od konkretnej sytuacji, mogą być proporcjonalne i nieproporcjonalne do osiąganych wyników. W tym drugim przypadku mówimy o płatnościach, które podkreślają i wyrównują; przy podkreślaniu rosną szybciej niż wynik, a przy wyrównywaniu – wolniej. W praktyce możesz stosować różne ich kombinacje.

Tak więc w warunkach negatywnej stymulacji zaległości są niwelowane i niwelowane, aby sprowadzić pierwsze do niezbędnego poziomu. Jednocześnie liderzy nie są zainteresowani zwiększaniem produktywności. Najczęściej taki system może obejmować grzywny. Pozytywne zachęty opierają się na premiach za wyższe wyniki i obojętności na te niskie, co zachęca liderów do „wyrwania się” jeszcze bardziej niż inni.

Generalnie system świadczeń pieniężnych powinien zapewniać większości pracowników pożądany poziom dochodów, zapewniać sumienne podejście do pracy i wykonywania swoich obowiązków. Zadowolenie z nagrody materialnej, jej sprawiedliwy poziom pobudza inicjatywę ludzi, kształtuje zaangażowanie organizacji, przyciąga nowych pracowników [2].

Oprócz premii i pensji istnieje jeszcze inny rodzaj nagród pieniężnych, który ma pewien efekt motywacyjny – podział zysków. Przede wszystkim dotyczy to dodatkowego dochodu, którego do 75% mogą otrzymać pracownicy. Takie płatności są zwykle dokonywane co miesiąc, aby ludzie mogli wyraźnie zobaczyć swój związek z wynikami swojej pracy. Dla menedżerów regularnie praktykowane są premie – duże jednorazowe wypłaty z zysków raz lub dwa razy w roku.

Kryteria projektowania systemów motywacyjnych i dystrybucji zysków. Dobrze zaprojektowane i rozwinięte systemy bezpośrednich zachęt finansowych i podziału korzyści są zwykle oparte na następujących podstawowych zasadach:

  • komunikacja, współpraca i porozumienie pomiędzy pracownikami a administracją na ogólnych zasadach systemu;
  • poleganie na solidnym systemie oceny pracy;
  • przemyślane, rozsądne i akceptowalne kryteria pomiaru i oceny; rozsądne „normy;
  • wyraźny związek między zachętą a wydajnością;
  • pomiar i wynagrodzenie za całą pracę i obowiązki;
  • prostota;
  • nacisk na jakość;
  • dopasowanie wynagrodzenia i wyników w czasie;
  • tworzenie atmosfery współpracy w większym stopniu niż konkurencji;
  • nagroda w formie zachęt, nie za akceptowalny poziom wydajności;
  • bieżąca i ekonomiczna strategia angażowania pracowników w zgłaszanie pomysłów na zwiększenie produktywności;
  • kontrola nad regulacjami;
  • dostępność mechanizmu rewizji norm;
  • gwarantowane stawki godzinowe lub poziomy płac;
  • stymulowanie pracowników pomocniczych;
  • „gwarancja” pracy;
  • prognozy wielkości pracy.

Obawy o spadającą produktywność, wpływ inflacji, ogólne problemy z utrzymaniem produktywności i rosnącą konkurencją na światowym rynku – wszystko to skłoniło wielu menedżerów do poszukiwania i wypróbowywania różnych metod zwiększania produktywności.

Na przykład istnieje zainteresowanie wykorzystaniem systemów dystrybucji dochodów zbiorowych w celu zwiększenia produktywności, a także bardziej tradycyjnych systemów motywacyjnych.

W połączeniu z wysiłkami w dziedzinie automatyzacji, partycypacyjnego rozwiązywania problemów i jakości życia zawodowego, dystrybucja zysków obiecuje ogromne korzyści pod względem wzrostu wydajności, bardziej produktywnego wykorzystania materiałów, energii i kapitału.

Będąc skutecznie zintegrowanym z całym systemem długoterminowego planowania produktywności, może znacząco wpłynąć na produktywność i rentowność [2].

literatura

1. Vikhansky OS, Naumov AI Workshop na kursie „Zarządzanie”. – M .: TRIADA, 1999. – 307 s.

2. Dmitrenko GA, Sharapatova EA, Maksimenko TM Motywacja i ocena personelu. бов. podręcznik. – К.: , 2002. – 275 с.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.