Abstrakt dostarcza informacji o aktualnym stanie zarządzania profesjonalnymi działaniami kierownictwa

W warunkach kształtowania się i rozwoju gospodarki rynkowej na Ukrainie problem samostanowienia zawodowego, a zwłaszcza jego aspekt osobowy, nabiera coraz większego znaczenia dla nauk pedagogicznych. Wynika to ze znaczących ogólnych tendencji demokratyzacji i humanizacji społeczeństwa rodzimego, zmian w systemie edukacyjnym Ukrainy.

Analiza źródeł teoretycznych pozwala zidentyfikować główne nurty teorii rozwoju społeczno-zawodowego jednostki. Pierwsza tendencja charakteryzuje się priorytetami jednostki w procesie jej rozwoju zawodowego oraz przewagą przede wszystkim humanistycznych, indywidualizujących czynników światopoglądowych; drugi to priorytet interesów społeczeństwa, wzmacniający rolę czynników wpływających na osobowość „z zewnątrz”, starając się ją wyrównać zgodnie z określonymi wymaganiami.

Ponieważ oba podejścia ogólne są skrajne, niektórzy badacze podążają za trzecim nurtem – próbując zintegrować dwa poprzednie, co ożywia wytyczną rozwoju indywidualności w interesie społeczeństwa, instytucji społecznych wpływających na proces samostanowienia zawodowego ( 1).

Własne samostanowienie zawodowe można określić jako proces wielowymiarowy i wieloetapowy.

Zgodnie z powyższymi tendencjami w rozwoju teorii rozwoju społeczno-zawodowego jednostki, samostanowienie zawodowe można uznać za:

  • wykonywanie szeregu zadań, jakie społeczeństwo stawia przed jednostką;
  • proces stopniowego podejmowania decyzji, dzięki któremu jednostka tworzy równowagę między własnymi możliwościami a obiektywnymi wymogami systemu podziału pracy, który rozwinął się w społeczeństwie;
  • proces kształtowania indywidualnego stylu życia, którego integralną częścią jest aktywność zawodowa (1).

Z punktu widzenia tego ostatniego podejścia zawodowe samostanowienie jednostki można interpretować jako „ja” – pojęcie jednostki, które odzwierciedla jej rozumienie, doświadczenia i intencje, merytoryczne działania w działalności edukacyjnej lub zawodowej w określonych warunkach społeczno-gospodarczych . Głównym celem samostanowienia zawodowego jest stopniowe kształtowanie gotowości jednostki do świadomego i samodzielnego budowania, dostosowywania i realizacji perspektyw własnego rozwoju zawodowego, odnajdywania osobiście sensownego znaczenia w określonej działalności zawodowej (2).

Elementy strukturalne osobowości, które stanowią najbliższe przesłanki dla samookreślenia zawodowego, różnią się zarówno genezą, jak i charakterem pełnionych funkcji. Jednocześnie cały zestaw najważniejszych osobistych warunków samostanowienia można warunkowo sprowadzić do dwóch głównych grup. Pierwsza obejmuje cechy osobowości, które dają potencjalną możliwość skutecznego rozwiązania problemu wyboru zawodu, ale nie biorą bezpośredniego udziału w intensyfikacji tego procesu.

Drugą grupę psychologicznych uwarunkowań samostanowienia zawodowego tworzą różne komponenty orientacji osobowej, które intensyfikują ten proces i determinują selektywność reakcji na czynniki zewnętrzne wpływające na wybór zawodu. Do tej grupy należą zainteresowania edukacyjne i zawodowe, skłonności, przekonania, ideały (3), a także ogólne cechy trendów osobowościowych, które determinują skłonność jednostki do określonej dziedziny aktywności zawodowej.

Należy zauważyć, że podejścia do rozwiązania problemu dopasowania cech człowieka i specyfiki zawodu w krajowej i zagranicznej teorii psychologiczno-pedagogicznej są wyraźnie odmienne. Tak więc na Ukrainie opierają się one głównie na teorii EO Klimowa, która opiera się na stwierdzeniu, że działalność zawodowa nie kształtuje cech osobowych, a osoba, zgodnie ze swoimi indywidualnymi cechami, „należy” do jednego z pięciu rodzajów zawodów (a mianowicie: człowiek – człowiek, człowiek – technik, człowiek – natura, człowiek – system znaków, człowiek – obraz artystyczny) i odpowiednio wybiera kierunek własnej pracy (4).

Zgodnie z teorią D. Hollanda uważa się, że sukces w działalności zawodowej, satysfakcja z pracy itp. zależą przede wszystkim od środowiska zawodowego. Według niego takie środowisko tworzy każdy zawód (w sumie D. Holland wyróżnił sześć typów środowiska zawodowego i osobistego: realistyczne, intelektualne, artystyczne, społeczne, biznesowe i konwencjonalne), a sukces zależy od zbieżności typu osobowego z profesjonalnym typem.

IM Vertkin, na podstawie badania biografii ludzi pracy twórczej, nakreślił następujące nieodłączne cechy:

  • 1) istnienie dużego społecznie użytecznego celu innowacyjnego;
  • 2) istnienie systemu planów i programów służących osiągnięciu celu i kontroli ruchu w jego kierunku;
  • 3) wysoka efektywność podczas realizacji planów;
  • 4) umiejętność rozwiązywania problemów z wybranej dziedziny;
  • 5) umiejętność „trzymania ciosu” ze środowiska społecznego, które opiera się innowacjom;
  • 6) skuteczność (5).

MF Fathullin uzasadnia w swoich badaniach dwie grupy cech społeczno-osobowych specjalisty:

  • społeczne i ogólne;
  • społeczno-osobowe (wiedza zawodowa, umiejętności podlegające skutecznemu sprawowaniu funkcji zawodowych).

Naukowiec zauważa, że rozdzielenie tych dwóch grup cech społeczno-osobowych jest ważne, ponieważ istotę i strukturę cech osobowych człowieka można porównać z istotnymi i strukturalnymi cechami społeczeństwa, ponieważ osobowość jest zarówno wynikiem, jak i warunkiem wstępnym dla społeczeństwa ( 6).

Badacze definiują pracę jako sferę komunikacji międzyludzkiej, wymiany doświadczeń, wiedzy, informacji, a także przestrzeń rozwoju osobowości, inteligencji, uczuć, woli, sposobu zdobywania życiowego doświadczenia i mądrości.

Badając kształtowanie się kompetencji kierowniczych kierownika instytucji kultury i wypoczynku, EN Rakimbajew stwierdza, że efektywne kształtowanie menedżera wynika przede wszystkim z rozwoju takich cech jakościowych, jak profesjonalizm i profesjonalizm (7).

W odniesieniu do służby cywilnej profesjonalizm to przede wszystkim umiejętność określenia przez pracownika służby cywilnej, zespołu pracowników służby cywilnej, z uwzględnieniem warunków i realnych możliwości, najbardziej efektywnych sposobów i środków realizacji swoich zadań w ramach uprawnienia normatywne.

Zasada profesjonalizmu urzędników jest naczelną zasadą działania w organizacji i funkcjonowaniu służby cywilnej. Jest to nie tylko jeden z głównych wymogów warunkujących formację i praktyczną działalność personelu, ale także niezbędny warunek prawny, bez którego nie można uzyskać prawa do sprawowania władzy publicznej.

Badając problematykę profesjonalizmu w służbie cywilnej, OY Obolensky przytacza cechy charakteryzujące tę zasadę. Oni są:

  • dostępność umiejętności i zdolności urzędników służby cywilnej do wykonywania obowiązków służbowych w oparciu o szeroką wiedzę ogólną kulturową, polityczną, ekonomiczną, prawną i inną (warunki zapewnia wykształcenie na poziomie podstawowym), pogłębione przygotowanie zawodowe przyszłych urzędników służby cywilnej w trakcie nabywania kwalifikacji specjalisty lub mistrza oraz niezbędnego doświadczenia zawodowego;
  • systematyczna jakość wykonywania swoich obowiązków przez pracowników;
  • awans na szczeble służby, co zapewni dynamikę w systemie służby cywilnej, wygeneruje nowe pomysły, udoskonali metody zarządzania;
  • łączenie zmienności kadr ze stabilnością wykwalifikowanych, uczciwych i proaktywnych pracowników, z ich terminowym awansem lub przeniesieniem na inne odpowiedzialne szczeble zarządzania, z uwzględnieniem życzeń, kwalifikacji i doświadczenia;
  • połączenie młodych wykwalifikowanych pracowników i specjalistów, którzy przekazują swoje doświadczenie i umiejętności (8).

Pokażmy pokrótce pojęcie „profesjonalizmu”. Jest to integralna właściwość, cecha osobowości, która powstaje w procesie określonej czynności. Jest jednocześnie procesem i wynikiem działania. W niniejszym artykule pojęcie „profesjonalizm” jest interpretowane jako wynik działań z zakresu zarządzania organizacją, które polegają na ukształtowaniu osoby zdolnej do produktywnego, kompetentnego do rozwiązywania problemów społecznych, zawodowych i osobistych. Koncepcja ta ma więc charakter konceptualny i składa się z zestawu ogólnej wiedzy kulturowej, ogólnej wiedzy teoretycznej i organizacyjnej oraz menedżerskiej, umiejętności i autokorekty aktywności zawodowej.

Model koncepcyjny lidera determinują więc trzy powiązane ze sobą wskaźniki. Pierwsza nastawiona jest na efektywny rozwój profesjonalizmu jednostki, druga – na rozwój profesjonalizmu, trzecia – na profesjonalizm samodoskonalenia.

Profesjonalizm osobowości:

1. Umiejętności zarządzania charakteryzują indywidualne cechy lidera, które decydują o pomyślnym wykonywaniu jego obowiązków zawodowych. W strukturze umiejętności kierowniczych wyróżniono następujące wskaźniki: umiejętności ogólne (są niezbędne, ale nie samowystarczalne), cechy specyficzne (bez nich nie ma organizatora) oraz cechy indywidualne, które pozwalają nakreślić określone typy organizatorów. Możemy stwierdzić, że dopiero połączenie wszystkich tych cech może stworzyć uogólniony portret organizatora jako aktora, są one w dużej mierze związane z orientacją jednostki, jej przygotowaniem do działań organizacyjnych oraz innymi cechami, które można zaliczyć do wspólnych:

  • praktyczność umysłu – umiejętność zastosowania swojej wiedzy i doświadczenia w różnych sytuacjach życiowych;
  • komunikatywność – otwartość na innych, chęć komunikowania się, potrzeba kontaktu z ludźmi;
  • głębia umysłu – umiejętność energicznego działania, uporczywego rozwiązywania praktycznych problemów;
  • inicjatywa – specyficzna twórcza manifestacja działalności, która warunkuje narodziny nowych pomysłów, propozycji, energii;
  • wytrwałość – przejaw siły woli, umiejętność doprowadzenia sprawy do końca;
  • samodzielność – umiejętność panowania nad własnymi uczuciami, własnym zachowaniem w trudnych sytuacjach;
  • wydajność – zdolność do ciężkiej pracy bez zmęczenia przez długi czas;
  • uważność – umiejętność dostrzegania drobnych szczegółów i przechowywania ich w pamięci;
  • organizacja – umiejętność rozwoju i życia według reżimu, planowania swojej działalności;
  • samodzielność w podejmowaniu decyzji, umiejętność znajdowania sposobów realizacji zadań, przejmowania odpowiedzialności wykonawczej.

2. Kompetencje zawodowe i kierownicze to zdolność lidera jako podmiotu wpływów kierowniczych, zdolnego do restrukturyzacji naukowej i praktycznej wiedzy o zarządzaniu.

W tym przypadku wiedza osobista jest wynikiem umiejętności i orientacji lidera. Do głównych elementów kompetencji zawodowych i kierowniczych należą kompetencje specjalne i zawodowe we wdrażaniu podstawowych zasad zarządzania naukowego, funkcje kierownicze, metody i zasady zarządzania, kompetencje metodologiczne zadań kierowniczych, kompetencje społeczno-psychologiczne w zakresie komunikacji, kompetencje psychologiczne różnicowe w tej dziedzinie motywacje, umiejętności, orientację przedmiotu orientacji kierowniczej, czysto psychologiczną kompetencję, która charakteryzuje pozytywne cechy i wady własnych działań.

Oznacza to, że wiedza i umiejętności odzwierciedlają indywidualność przywódcy, jego cechy osobiste. Dojrzałość zawodowa jest więc stanem pełnego ujawnienia twórczego potencjału lidera.

3. Orientacja na zarządzanie urzeczywistnia tak istotne wskaźniki jak zainteresowanie zawodem lidera, skłonność do jego angażowania się, świadomość swoich umiejętności, charakter i motywy wyboru zawodu.

Profesjonalizm lidera – druga podstruktura decydująca o | jako lider dysponuje nowoczesnymi metodami zarządzania nauką oraz nowymi technologiami programowania społeczno-kulturowego. Ta podkonstrukcja zawiera pewne elementy. To przede wszystkim teoretyczne i praktyczne przygotowanie szefa do wykonywania zadań planowania strategicznego i taktycznego, zarządzania personelem.

Dla nowoczesnego lidera znajomość modeli pojęciowych polityki kulturalnej państwa, kierunków rozwoju sfer kulturalnych i artystycznych, trendów społeczno-kulturalnych w regionie, wykorzystywana przy opracowywaniu programu rozwoju kulturalnego regionu.

Niezbędne jest również wyróżnienie gotowości technologicznej kierownika, co wiąże się z jego profesjonalnym opanowaniem technologii zarządzania zasobami ludzkimi (potencjał zasobowy branży). Chęć lidera do wdrażania swojej wiedzy w praktyce zarządzania znajduje odzwierciedlenie w takim komponencie modelu pojęciowego, jak profesjonalizm komunikacji, współpraca, interakcja lidera z kolegami, podwładnymi, kierownictwo.

Kolejny składnik – profesjonalizm samodoskonalenia – składnik zapewniający stworzenie dynamicznej sytuacji zarządczej w pracy kierownika. To ostatnie dotyczy nie tylko wiedzy, umiejętności, metod zarządzania i wpływu kierowniczego, ale także własnej oceny działań menedżera.

Biorąc to pod uwagę, istnieje potrzeba zmiany poglądu społeczeństwa na lidera nie tylko jako menedżera i administratora. Lider w społeczeństwie to przede wszystkim pracownik (prawdopodobnie najbardziej pracochłonny kierunek tworzenia strategii rozwoju społecznego i zmiany społecznej. Dlatego zmieniając status menedżera, stawiamy tym samym, zwłaszcza w dziedzinie kultury, obiektywne przesłanki dla modernizacja technologii kulturowych.

Według E. Chodakiwskiego znajomość zarządzania jest dziś warunkiem koniecznym działania każdego urzędnika państwowego, każdego przywódcy (9).

V. Tarasov, znany specjalista w dziedzinie nauk o zarządzaniu, podkreśla, że współczesnego człowieka charakteryzuje ruch po szczeblach kariery (do dyplomów, stanowisk itp.). Jednocześnie na peryferiach percepcji pozostaje ważniejsza (w ujęciu autora) kariera horyzontalna, czyli pięcie się w kierunku doskonalenia umiejętności zawodowych, umiejętności robienia tego, czego inni nie wiedzą. Gdy życie daje profesjonalistom wybór, autorka radzi dążyć do tego na rzecz kariery horyzontalnej, pamiętając, że wertykalna nadal będzie miała miejsce jako potwierdzenie tego, co zostało zrobione (10).

Naukowcy zwracają uwagę, że przyczyną niezgodności poziomu pracy kierowniczej z nowoczesnymi wymaganiami jest niezdolność szefów administracji publicznej do zapewnienia prawidłowej i efektywnej realizacji „innowacji” w zarządzaniu.

Według zagranicznych ekspertów wiedza zdobyta na studiach wyższych wystarcza na pierwsze 3-5 lat, po których wymagane jest przekwalifikowanie. Kwalifikacje pracowników, według aktualnych danych, muszą być aktualizowane co 10 lat (a system edukacji odstaje od poziomu technologii o 15-10 lat).

Koszty przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia personelu amerykańskich firm i agencji rządowych sięgają nawet 50% zysków, średni czas szkolenia specjalistów zatrudnionych w gospodarce USA wzrósł w latach 1970-1985 z 8,6 do 13 lat; ilość wiedzy na pracownika wzrosła 4-krotnie. Szczególne miejsce w procesie profesjonalizacji zarządzania zajmuje problem „starzenia się”. Tak więc w USA na samo badanie tego problemu wydano około 300 tysięcy dolarów.

„Starzenie się” występuje, gdy dana osoba wykorzystuje punkty widzenia, teorie, koncepcje i metody, aby rozwiązać problem, który jest mniej skuteczny niż inne. Istnieje kilka rodzajów „starzenia się”:

  • „starzenie się zawodowe” – odnosi się do wiedzy jednostki w jej szeroko zakrojonej działalności zawodowej;
  • „starzenie się związane ze stanowiskiem” – odnosi się do stosunku wiedzy technicznej wymaganej na danym stanowisku do poziomu wiedzy posiadanej przez urzędnika.

„Starzenie się” wiedzy i doświadczenia komplikuje relacje między pokoleniami liderów. Eksperci uważają, że problem deprecjacji siły roboczej powinien dotyczyć każdego menedżera i specjalisty. Każda błędna kalkulacja szefa organizacji państwowej ma negatywne konsekwencje dla społeczeństwa.

We wrześniu 1993 r. grupa robocza kierowana przez wiceprezydenta USA Alberta Gore’a opublikowała raport „Odnowienie systemu zarządzania zasobami ludzkimi”, który został włączony do dużego pakietu propozycji zatytułowanego „Zbuduj rząd, który działa lepiej i przy niższych kosztach. ” Raport określił następujące cele reformy służby cywilnej w USA:

  • stworzenie elastycznego i niezawodnego systemu rekrutacyjnego;
  • restrukturyzacja systemu kwalifikacji;
  • zwiększenie dyscypliny wykonawczej;
  • doskonalenie systemu szkoleń, przekwalifikowania i rozwoju pracowników;
  • usprawnienie procesów pracy.
  • Szczególną uwagę zwrócono na opracowanie mechanizmu, który umożliwi:
  • oceniać działania szefa;
  • przeprowadzenie selekcji kwalifikacyjnej kandydatów na stanowiska kierownicze;
  • określić priorytetowe obszary szkolenia i przekwalifikowania menedżerów.

Ciekawe jest doświadczenie Stanów Zjednoczonych, które w trakcie opracowywania modelu kwalifikacji prowadzi się pogłębione badania, oparte nie tylko na obecnych, ale także przyszłych wymaganiach dotyczących kompetencji kierownika.

Liderzy są podstawą kształtowania kultury korporacyjnej w organach wykonawczych zorientowanych na innowacje. Wyraźnie widać, że treść i forma organizacji programów szkoleniowych dla menedżerów są oparte na poziomie zarządzania.

Z reguły programy na wszystkich poziomach opierają się na trzech aspektach:

  • wiedza menedżerska;
  • umiejętności i zdolności zawodowe (tj. praktyka zarządzania);
  • aspekty behawioralne.

Analiza współczesnych programów edukacyjnych i rozwoju naukowego USA pokazuje, że ich główną treścią jest badanie administracyjnych mechanizmów pomyślnego funkcjonowania organizacji. Mechanizmy te składają się z następujących bloków:

  • tworzenie budżetu organizacji i kontrola nad nimi;
  • techniki i metody planowania;
  • analiza organizacyjna i zachowanie organizacyjne;
  • HR.

Szkolenie nie opiera się na wiedzy w jej „czystej” postaci, ale raczej na jej zastosowaniu – na zastosowaniu wiedzy do rozwiązywania konkretnych problemów społecznych lub rządowych.

B. Gurne w swoich pracach uzasadnia interesujące opracowania dotyczące problematyki zarządzania personelem w organach administracji publicznej. W szczególności, skupiając się na problemie kwalifikacji, zaznaczył, że chodzi przede wszystkim o wyjaśnienie, jakimi cechami i umiejętnościami powinni być obdarzeni urzędnicy, którzy wspólnie będą tworzyć służbę administracyjną. Pojęcia „jakość” i „zdolności” należy, zdaniem autora, rozumieć w ich najszerszym znaczeniu, tj. odnoszącym się nie tylko do doświadczenia praktycznego i poziomu intelektualnego, ale także do wieku oraz cech fizycznych i moralnych pracownika (11 ).

W praktyce ten niezwykle istotny problem – a od niego determinuje całą politykę rekrutacyjną – rozwiązuje się na dwa sposoby: albo jasno określić wymagania, jakie ma spełnić przyszły pracownik, i wybrać specjalistę o wąskiej specjalizacji, zdolnego ją utrzymać i tylko jej ; lub odwrotnie unikaj wąskiej specjalizacji kandydata, preferując jak najszerszą uniwersalność (taki system jest wdrażany we Francji).

Stany Zjednoczone skłaniają się ku pierwszej z tych koncepcji, ponieważ tam polityka rekrutacji i wynagradzania opiera się na badaniu miejsc pracy i kwalifikacji. W Europie bardziej popularna jest formuła uniwersalnej przydatności. Dlaczego na różnych wybrzeżach Atlantyku preferowane są różne systemy rekrutacji?

Powód jest czysto społeczny. System funkcjonujący w Stanach Zjednoczonych opiera się na kulcie eksperta, chęci zastosowania w zakresie metod zarządzania naukową organizacją pracy, niechęci do promowania tworzenia i rozwoju kast biurokratycznych, a także skrajnej mobilności zawodowej. Jednak w Europie, gdzie dominuje pojęcie „kariera i korporacja”, gdzie pojęcie „człowieka przyzwoitego”, znającego swoją cenę, jest dość powszechne, skłaniają się do przeciwnego sposobu rozwiązania problemu (11).

Polski naukowiec Z. Petrasinsky proponuje rozważenie zarządzania własnym rozwojem jako procesu składającego się z następujących działań (decyzji):

  • 1) samokształcenie;
  • 2) samokształcenie;
  • 3) wybór kierunku (kierunku) kształcenia i zawodu;
  • 4) wybór niektórych poważnych zadań, np. zawodowych, oraz środków do ich realizacji (12).

Nie ma więc dziś praktycznie problemu organizacji i funkcjonowania dziedziny kultury i sztuki, które nie wiązałyby się z profesjonalizmem kierowników administracji publicznej w tej dziedzinie. Należy mieć na uwadze, że w procesie restrukturyzacji i modernizacji branży znacznie komplikują i rozszerzają funkcje regionalnych organów administracji publicznej, a tym samym zwiększają wymagania co do poziomu kompetencji zawodowych ich pracowników.

literatura

1. Pryazhnikov NS Samostanowienie zawodowe i kariera zawodowa młodzieży / Under. wyd. SN Czystyakowa. -M.: RAO, 1993. – str. 4-5;

2. Perevedentsev VI Osoba wybiera zawód. -M.: Wiedza, 1980. -S. 65;

3. Shavir PA Psychologia samostanowienia zawodowego we wczesnej młodości. -M.: Pedagogika, 1981. -S. 11;

4. Kryteria i wskaźniki gotowości uczniów do samostanowienia zawodowego: Metoda. dodatek / pod. wyd. SN Chistyakova, A. Ya Zhurkina. -M.: Filologia, 1997. -S23;

5. Vertkin IN W pogoni za czasem // Żagiel. – 1988. -№ 6. -С. 18.

6. Specjalista ds. edukacji Fathullin MF. – Kazań: KSU, 1990. -148p .;

7. Rakimbaev PL Kształtowanie kompetencji kierowniczych kierownika instytucji kultury i wypoczynku: Abstrakt. dis. … Cand. ped. Nauka: 13.00. 05/MGIK. -1991 -16p.;

8. Obolensky OY Zasada profesjonalizmu w służbie cywilnej // Biuletyn państwa. usługi Ukrainy. – 1998. -№1. – str. 56;

9. Khodakovsky E. Makrozarządzanie // Gospodarka Ukrainy. 1997. -№3. -Z. 93;

10. Tarasov V. Technologia życia: książka dla bohaterów. – M .: Infra, 1992. -S. 9;

11. Guryleva EK Ocena jakościowa kadr naukowych: analiza, sposoby doskonalenia: Streszczenie. dis. … Cand. gospodarka. Nauka: 08.00. 05 / KLIE. – L., 1991. -17 s.;

12. Petrasiński Z. Przywództwo z własnym rozwojem. – Warzawa, 1978. -127p.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.